自律する組織、変わる企業文化

　変革の波紋は総務部門を超え、急速に広がりつつある。SmartDB上で稼働する業務アプリは初期の10余りから約100へ。利用者も約2000人から2万人規模へと拡大し、いまやグループ全体の業務インフラとして定着している。

　とりわけ注目に値するのは、社外への展開だ。ヤマダHDは取引先23社にSmartDBのアカウントを付与し、従来はメール主体だった取引プロセスをシステム上で完結できる仕組みを構築した。また、かつては取引条件の変更や納期調整はメールと電話で個別にやり取りされ、経緯の追跡が困難だったが、SmartDB上にプロセスを載せたことで、誰がいつ何を承認したかがすべて記録に残り、取引の透明化とガバナンスの強化を同時に実現することができた。

　グループ会社36社からの定期報告業務も、SmartDB上で自動化した。以前は各社が表計算ソフトで作成した報告書をメールで送付し、本社側が手作業で集約・突き合わせを行っていた。報告フォーマットの不統一や提出遅延は日常茶飯事で、リスクの兆候を見落とすおそれすらあった。一元管理への移行は、持ち株会社としてのグループガバナンス上のリスク管理体制を抜本的にアップデートしたのである。

　こうした中、久保氏は社員の意識変化をひしひしと感じている。過去には「決められたルールだからしょうがない」という諦めに似た空気が現場に漂っていたこともあったが、いまでは、何か問題が起きるたびに「SmartDBで解決できるんじゃないか」という声が上がるようになった。「特にマニュアルをつくらなくても、自然と使ってもらえるレベルにまで浸透しています」と、久保氏は手応えを語る。

　この変化を、「人に業務がひもづく」状態から「業務に人がひもづく」状態への転換と久保氏は表現する。特定の担当者のPCやメールに仕事がたまる属人的なオペレーションから、一つの共有データベースに関係者全員がアクセスする自律的な体制へ。異動や退職で担当者が代わっても、業務の流れとナレッジがシステムに残り、引き継ぎの断絶が起きない。担当者が不在でもプロセスが滞らない、真に強固なオペレーション基盤が築かれたのだ。

　経営はこの現場発の動きをどう受け止めたのか。小暮氏は「現場が『自分たちの手で業務を変える』と立ち上がった動きは、自律型組織の理想的な姿です。経営陣一同、非常に頼もしく受け止めました」と語る。同時に、変革を個人の熱意に依存させない仕組みづくりにも腐心した。小暮氏は久保氏たちに「アプリのつくり方を教えるのはいいけれど、開発を請け負ってはいけない」と伝えてきたという。使いこなすために自分たちでつくる――この方針が、現場の自律性を育てる生命線となった。さらに、総務デジタル運用課を人事総務デジタル運用部へと格上げし、人員体制を拡充することで、現場発の変革を後押しした。

　多くの企業の「デジタルの民主化」を支援してきた馬本氏は、ヤマダHDの際立った特徴をこう評する。「熱意ある人材がいて、失敗を許容する文化があり、DXに集中できる専任組織まで立ち上げた。この3つが揃っている点がまず際立っています。さらに、一つひとつの業務改善に留まらず、グループ会社36社の報告や取引先23社との連携まで同じ基盤に載せ、全社のガバナンスという視点でシステムを捉えている。現場の自律とガバナンスの両立は簡単ではありませんが、ヤマダHDさんはそれをSmartDBの標準機能の範囲でやりきっています」。