業務の本質を見直す意識が自然と芽生えてくる

　ヤマダHDにおいて「デジタルの民主化」の最前線に立つのが、人事総務本部の久保健司氏だ。現在は人事総務デジタル運用部の課長を務めるが、もともとIT畑の出身ではない。総務部への異動直後、目の当たりにしたのはアナログ業務の極限状態だった。

「業務現場は回っているというより、何とか回している状態でした」と久保氏は振り返る。社内コミュニケーションは電子メールと簡易イントラサイトのみ。会社の規模拡大に伴い紙の書類は増え続け、出張申請や承認作業はすべて紙ベース、決裁権限を持つ管理職や役員が外出から戻ると、デスクに書類が山積みになっているのが常態化していた。申請から決裁完了まで時間を要し、意思決定のスピードを遅らせていたのである。

ヤマダホールディングス
人事総務デジタル運用部 課長
久保健司氏

　個別業務にも非効率が潜んでいた。月2000件に及ぶ店舗の営繕申請はシステム、メール、ファックス、表計算ソフトに分断され、二重入力や転記によるミスが絶えない。2万人規模の人事データに対し、異動、資格管理、社宅管理の各台帳がばらばらに存在し、突き合わせ作業だけで毎回1週間近くを要していた。

　加えて、ちょっとした項目変更やフォーム修正であっても外部ベンダーや情報システム部門への依頼が必要で、開発コストとタイムラグがビジネスのスピードにまったく追いつかない。久保氏は「このままでは、この会社はどうなってしまうのだろう。変えなければ絶対にまずいと感じました」と、当時の切迫した危機感を明かす。

　これは、ヤマダHD固有の問題ではない。ドリーム・アーツ執行役員の馬本高志氏は構造的背景をこう指摘する。

「日本のIT人材はおよそ7割がベンダー側に偏在しています。その結果、業務を最もよく知っている現場が、自分たちの仕組みを直す手段を持っていない。要望を情報システム部門や外部ベンダーに伝えても、順番待ちの常態化で時間がかかる。2030年には最大約79万人のIT人材が不足するともいわれており、順番待ちの行列は今後さらに延びます」。ドリーム・アーツが「デジタルの民主化」と呼ぶのは、この行列に並ぶこと自体をやめ、業務部門がみずから業務をつくり替えられる状態にすることだ。

ドリーム・アーツ
取締役 執行役員 プロモーション&ブランディング本部 本部長
馬本高志氏

　ヤマダHDがこの民主化のツールとしてSmartDBを選んだのは、ウェブデータベース機能と高度なワークフロー機能が一つのプラットフォームに統合されているからだ。「一般的な電子ワークフローツールでは、決裁が下りた後のデータ活用が分断されてしまいます。当社のように多角的な事業を抱え、企業規模が急拡大している組織では、ナレッジの蓄積・一元管理と複雑な決裁ルートの双方を一つのツールで実現できることが不可欠でした」と久保氏は語る。

　さらに、IT未経験の久保氏にとって魅力的だったのは、SmartDBの自由度の高さだ。他のノーコード基盤では画面デザインやアクセス権限のカスタマイズにおいて、「ここからはプログラミングが必要」ということが少なくない。一方、SmartDBはプログラミングが一切不要な完全ノーコードのため、ドラッグ＆ドロップを中心とした直感的な操作で、現場の多様な要望を「思った通り」の形に具現化できた。外部依頼のコストとタイムラグを完全に解消することができたのである。

　成果はすぐに表れた。最初に手がけた出張申請のデジタル化では、場所に縛られず承認できるようになり、従来1週間以上かかっていた決裁が即日に完了するようになった。コロナ禍の最中には、店舗スタッフの健康状態を把握するアプリをわずか一日で開発・稼働させている。これら初期に内製した10以上の業務アプリだけで、年間約300時間の業務時間を削減した。

　その後、取り組みは急速に加速する。久保氏率いるチームを中心に約100の業務をSmartDBへ移管。従来の業務手法と比較して、月間約500万円のコスト削減と同約2800時間の作業削減という、経営に直結するインパクトを生み出している。

「SmartDBは単に手元の作業を楽にするためのツールではありません。触っていると、『そもそもこの承認ステップは必要なのか』『本当にこの紙と同じレイアウトであるべきなのか』と、業務そのものを本質から見直す意識が自然と芽生えてくるのです」。久保氏にとってそれは、数字以上に大きな手応えだった。既存の紙をそのまま画面に置き換える「電子化」ではなく、業務プロセスそのものを再定義する力――それがSmartDBの真価であり、「デジタルの民主化」が現場にもたらす変革の本質にほかならない。