人的資本を解き放つ次のフェーズへ

　ヤマダHDが、ここまでに至る道は平坦ではなかった。久保氏はSmartDB導入当初、ITスキルの不足に加えて業務そのものにも不慣れで、最初の2カ月間はアプリを一つもつくれなかったと打ち明ける。「自分には無理かもしれないと落ち込みました。原因は、どの仕組みを使うか、ボタンをどう配置するかという目先の手段にとらわれていたことです。視点を切り替え、『この業務は本来どうあるべきか』という高い視座から逆算して設計し始めたことで、ようやく壁を突破することができました」。

　グループ社員約2万人への展開にも壁があった。リリース初期はていねいなマニュアルをつくり込み、現場に足を運んで説明に回ることを徹底した。月2000件に及ぶ営繕申請の移行時には、従来のシステムを強制的にクローズし、退路を断つ措置も講じた。新しいシステムに対して現場からの反発がなかったわけではない。だが実際に使い始めると、申請から処理完了までのスピードが格段に上がり、不満の声は収まっていった。

　久保氏が「最大の壁」と呼ぶのは、アプリ開発でも新たな業務プロセスの展開でもない。「こういうルールでこれまでやってきたのだから」という、現場に根を張った思考停止である。長年にわたって染みついた受動的な姿勢は、ツールを入れ替えるだけでは変わらない。この壁を越える唯一の道は、一人ひとりが「自分たちの手で変えられる」という成功体験を積み重ねることだ。

「何かを変える時、最初から完璧な知識や経験を持っている必要はありません。大切なのは『ここをよくしたい、変えるんだ』という明確な意志です。それさえあれば体が動き、動けば経験と知識が蓄積されます。志が先、知識や経験は後。それはAIにはできない、人間にしかできないことですから」。久保氏の言葉には、現場から変革を起こそうとするすべてのチェンジリーダーへの励ましが込められている。

　ヤマダHDの「デジタルの民主化」の実践知を、馬本氏はより広い文脈で読み解く。「成功の要諦は3つあります。1つ目は、最初の一手を経営が痛みを感じている業務に当てること。ヤマダHDさんは出張申請から始め、最初に楽になったのは役員や管理職でした。経営層が効果を実感すれば、2歩目が速くなります。2つ目は、内製チームを社内の受託窓口にしないこと。開発の委託者・受託者の関係になったとたんに、内製チームの前に順番待ちの長い行列ができます。そして3つ目は、カルチャーへの昇華は行動変容の積み重ねによってしか起きない、ということです」。

　DXとAIが切っても切れない関係となったいま、現場主導で構築した業務プロセスとそこで蓄積されたデータは、次のフェーズにおいて大きな意味を持つと馬本氏は指摘する。「誰が何を根拠に承認したのか、どの条件でどの手続きが発生するのか。業務の文脈がデータとして残っている企業だけが、AIに『意味』を扱わせる段階へ進めます。現場が紡ぎ出した形式知の量が、AI活用の原資になるのです」。

　小暮氏もまた、データ活用の高度化を次の経営課題に据える。「蓄積されたデータに基づくタレントマネジメントで、社員一人ひとりに最適な育成計画を提供したいと考えています。グループ間の人材流動性をさらに高め、間接業務の徹底的なデジタル化で余力を生み出す。社員が接客などの付加価値の高い業務に集中するとともに、自己研鑽にも時間を充てられる環境を、次のフェーズで実現していきます」。人的資本を起点とした好循環を、テクノロジーの力でさらに加速させる構想だ。

　最後に、人的資本経営の実践において経営層に求められる役割を尋ねると、小暮氏はこう締めくくった。「現場に『変われ』と求める前に、まず経営側が『変わるための武器』を提供し、現場に任せる覚悟を持つこと。制度とツールを用意して、現場の自律を信じて委ねる。この深い信頼関係こそが、人的資本経営を成功に導くカギだと信じています」。

　自律と信頼――ヤマダHDは、日本企業が人的資本の力を解き放つための一つの道筋を示している。