（左から）Ridgelinez 上席執行役員Partner 石田秀樹氏、東京センチュリー 代表取締役社長 CEO 藤原弘治氏、東京センチュリー 取締役 専務執行役員 CFO 兼 CHRO 兼 共同CSO 平崎達也氏、Ridgelinez Director 玉城智史氏
サマリー：「ジョブ型かメンバーシップ型か」の二項対立を超え、タレント・ジョブ・ラインの三層等級にたどり着いた東京センチュリー。空振り三振を許容する「アスパイア目標」など、挑戦を後押しする制度設計の勘所に迫る。

社会課題を解決する企業であり続けるためには、人と組織が変わらなければならない――。東京センチュリーは2025年度、企業変革プログラム「TC Compass」を始動。人財・カルチャー変革を経営課題の中核に据え、企業価値向上の実現を重要なテーマの一つに掲げた。2026年度には新たな人事制度への移行も開始。その改革は単なる制度改定ではなく、持続的な成長を支える経営基盤の刷新そのものだった。年功や役職、入社時の区分に頼らない人財マネジメント基盤への刷新は、何を起点に、いかなる思想の下で設計されたのか。同社経営陣と、変革に伴走したRidgelinezの言葉から、その全貌を追う。

「社会課題解決企業」へ。進化を支える人財戦略

「この会社には計り知れない潜在性がある」。東京センチュリーの藤原弘治氏は、2025年の社長就任時にそう感じていた。地政学リスクや気候変動、AIといった新たなパラダイムが台頭する中、データセンターや環境・エネルギー、モビリティなどの事業を通じて生じる課題と機会を的確に捉えることができれば、「東京センチュリーが社会課題解決の結節点になれる」からである。

　その結節点を担うのは、ほかでもない「人」である。だからこそ藤原氏は、「人財とカルチャー」の重要性を確固たるメッセージとして打ち出した。その第一歩が、若手社員や異分野の経験を持つ社員など、多様なメンバーが集まり、「10年後にどのような会社を目指すべきか」を議論する「YMOプロジェクト」だった。

　一方、2009年のセンチュリー・リーシング・システムと東京リースの合併以来、ビジネスモデルが大きく転換する中で、人事制度の基本構造は大きな見直しが行われてこなかった。取締役専務執行役員の平崎達也氏は、そこに3つの課題があったと振り返る。

　年功序列色の濃いキャリア形成の停滞感、管理職ポストに価値が偏重しやすいキャリア観、そして短期の業績数値に評価がひもづく単年度主義――。祖業のリース事業から不動産、航空機・船舶を対象としたアセットファイナンスやホテル経営、企業投資事業など独自の多角化路線を進める中で、人財に求められる専門性も大きく変化した。

「どれだけ優れた戦略やビジネスモデルをつくっても実行するのは人であり、人の意識と行動が変わらなければいずれ限界が来る。中長期的な成長戦略を実現するうえで、人財・カルチャー変革は避けて通れなかった」。平崎氏は変革に踏み切った背景をそう語る。