YMOプロジェクトの議論を起点に、東京センチュリーはパーパス「青い地球の未来をつくる」と、ビジョン「地球規模の社会課題を解決に導く“永遠のベンチャー企業”」を掲げ、事業規模が拡大しても挑戦者であり続ける意思を込めた。これを体現するバリューとして新たに定めたのが「挑戦」「共創」「信頼」だ。パーパスやビジョンを掲げるだけでは、企業は変わらない。それらを実現する人財の挑戦と成長を後押しする仕組みがあって初めて、経営の意思は組織に浸透する。

　藤原氏は、社員が自律的に動くためには、「目的」「動機」「環境」の3要素が不可欠だと語る。会社の目指す姿と個人のやりたいことが重なる「目的」、行動の結果がどう報われるかという「動機」、そして挑戦を支援する「環境」――。

「成功の反対は失敗ではなく、挑戦しないこと」と語る藤原氏が制度設計でこだわったのは、失敗への過度な不安を払拭し、みずから打席に立つ起業家精神を醸成することだった。「見逃し三振ではなく、空振り三振を許容する」制度として、未踏領域や、より高い目標に向けた挑戦を促す「アスパイア目標」が組み込まれている。こうした考え方は、事業変革・人財変革・カルチャー変革を一体で推進する企業変革プログラム「TC Compass」の中核を成している。

　この思想を具体的な仕組みへと落とし込んだのが、「タレント（人の能力）」「ジョブ（職務の難易度）」「ライン（マネジメントの責任）」から成る人事等級の三層設計だ。

「ジョブ型雇用」を全面採用するのではなく、評価の第1の軸に、職務を問わず全社共通で評価する「タレント」を据えた。そのうえで、事業ごとに異なるマーケット水準に対応するため、給与テーブルを5つに細分化。企業投資やグローバルビジネスなど、それぞれの職種・役割に応じた報酬水準を設定した。総合職と業務職というコース区分も統合し、入社時の枠にとらわれず、社員がみずからキャリアチェンジに挑める仕組みへと生まれ変わらせた。

　数多くの大手企業の人財変革を支援してきたRidgelinezの石田秀樹氏は、パーパスから戦略・人財・人事制度・行動変容・成果までを一気通貫でつなぎ、「ジョブ型かメンバーシップ型か」という二項対立を超えて東京センチュリーらしい仕組みを構築したことに独自性があるという。

　実務面で伴走したRidgelinezの玉城智史氏は、「制度に込められた思想や思いを受け止め、現場のマネジメントにおける『判断基準』を実際に変えていくこと」が最も困難だったと振り返る。役員・部長へのていねいな説明に加え、全従業員との対話を重ねた。評価者には新たな価値基準への意識改革と行動変容の重要性を伝え続けた。

　平崎氏は、Ridgelinezについて「単なるコンサルタントではなく、変革をともに推進するパートナーだった」と評価する。事業への理解に基づく提案に加え、制度設計から現場への定着支援まで一貫した伴走が、新制度の円滑な移行を支える大きな力となった。