情報開示をドライバーに人事戦略を磨く、エーザイの人的資本経営
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サマリー：エーザイの真坂晃之チーフHRオフィサーは、人的資本の情報開示を「人事戦略を磨くドライバー」と捉え、開示と社内外との対話、施策改善を回すサイクルを重視する。中期経営計画と連動した人材ポートフォリオ戦略の策定や、数値目標の目的化を防ぐ中間KPI設計など、人的資本経営を事業成長と企業価値向上へ結びつける取り組みについて聞いた。

人的資本の情報開示が2023年に義務化されて以降、現在は単に数値を公表するフェーズから実質的な事業成長にどのように結びついているのかが問われるフェーズに移っており、各社で試行錯誤が続いている。エーザイは、情報開示をドライバーにして自社の課題改善につなげるサイクルを意識しているといい、中期経営戦略と連携した人材ポートフォリオ戦略の策定にも乗り出した。その取り組みの成果や今後の課題などを、同社執行役チーフHRオフィサーの真坂晃之氏に聞いた。（聞き手／編集部）

情報開示をドライバーにして人事戦略を磨く

編集部（以下色文字）：2022年に「人材版伊藤レポート2.0」が公表され、人的資本経営、経営戦略と人事戦略の連動、情報開示などへの注目が高まっていった中で、エーザイは2023年に初めて「ヒューマンキャピタルレポート2023」を発行しました。当時の狙いや反響についてあらためてお聞かせください。

エーザイCHRO
真坂 晃之（まさか・てるゆき）氏
エーザイ株式会社 執行役 チーフHRオフィサー兼コーポレートコミュニケーション担当兼サステナビリティ担当兼総務担当。2001年にエーザイに入社し、MR（医療情報担当者）として開業医、大学病院担当を経て人事部に異動。その後、アジア事業、CEO秘書、中国駐在、デジタル関連の新規事業などを経験。2021年にチーフプランニングオフィサー、2022年にチーフHRオフィサー、2025年4月より現職。

真坂（以下略）：2023年に製薬業界では先んじて、当社で初めての「ヒューマンキャピタルレポート2023」を発行しました。ただ、この時は自分たちがしっかり取り組んでいることを透明性高く開示してみようという動機から作成したため、いま振り返れば、完成された設計があったとはいえません。

　それでも当時はまだレポートの発行自体が珍しかったので、人的資本開示に関するさまざまな賞をいただくなど反響は大きく、他社やアカデミア、投資家から多くの問い合わせを受けました。当社の人事部はそれまで外部のネットワークは少なかったのですが、それを機に一気に広がりました。そして、この経験を通じて、情報開示を「人事戦略を磨くためのテコ」と捉えるようになりました。

　初めてのレポート発行時に見えた課題は何でしたか。

　23年度はレポートを出した後のコミュニケーション活動——私たちは「後工程」と呼んでいます——が、まったくできていませんでした。外部から大きな反響を得ても、それを社内の対話や施策改善につなげなければ、開示の効果は限定的です。そこで24年度からは、開示によって得られた期待、助言、課題提起を人事戦略に取り込み、よりよい従業員体験をつくり、再び開示するというサイクルを意識するようになりました。

　そのサイクルについて、もう少し詳しく教えてください。

　図1は、私が社内外で人的資本経営についてプレゼンする際に、いま一番大切にしているスライドです。

エーザイ　CHRO図
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（図1）エーザイが人的資本経営に取り組む意義（出所：エーザイ）

　「何のために人的資本経営に取り組むのか」と問われたら、私は「戦略を実現するため」と答えています。もちろん、その先には企業価値の向上や理念の実現がありますが、抽象度を上げた説明になると社員が具体的に捉えづらくなります。そのため、人事施策によって従業員体験を高めて一人ひとりのエンゲージメントややる気を引き伸ばし、それを組織として束ねるためにコミュニケーションを重視して、その結果として戦略を実現し社会にインパクトを生んでいく。その結果をまた公に開示して外部とも対話をし、さらなる従業員体験へ……と、このサイクルを回すことこそが大切だと考えています。情報開示も、このコミュニケーションを構成する重要な要素であると位置づけています。

　続く24年度のレポートには人的資本経営における「4つの課題」を明記されたのをはじめ、開示内容は毎年工夫されてきている印象です。

　自分たちの課題を明らかにすれば、翌年に結果を示す責任が生まれ、それが自分たちの実行を後押しするドライバーになるということがわかったため、24年度には自社の課題を率直に提示しました。「グローバル人事体制の強化」「イノベーションを創出する環境」「DE&Iカルチャーの浸透」「会社と社員の情報非対称性」という4つがそれです。

　さらに25年度は、レポートを人事部門だけでつくるのではなく、社員とともにつくる方針に転換しました。社内で公募したところ、8人程度を想定していたところに24人が手を挙げてくれたので、全員を参加者として3チームに分けて共創しました。