アウトソーシングの満足度が低い理由

　この世にビジネスが生まれて以来、いまやウィジェット（ごく小さなソフトウエア）の開発からサプライヤーへの支払い、給与事務の処理に至るまで、業務のほぼすべてがプロセス化されている。

　戦略上、不可欠なプロセスにせよ、そうではないにせよ、これらはおおむね社員たちの手によるものだった。効率的なものもあれば、非効率なものもあった。しかし、外注しようにも委託先がどれくらいちゃんとやってくれるのか、これを判断する方法がなかったため、ビジネスプロセスは自前で運営されてきた。

　1970から80年代にかけて、アメリカ企業はTQM（総合的品質管理）によってビジネスプロセスを改善した。90年代には、リエンジニアリングによる抜本的改革が取り組まれた。そしてここ10年間は、シックス・シグマが広く採用され、いま一度（改革ではなく）改善に回帰している。

　ところがビジネスプロセスを改善しても、コスト削減やバランスシートの改善には直結しないことが多い。そこで20世紀末にかけて、早期に実効を上げる方法として、ビジネスプロセスやケイパビリティ（実行能力）をアウトソーシングすることが広まり始めた。

　以前、アウトソーシングの対象といえば、建物の保守管理や法律関係の特殊業務など、ごく一部の補助的な業務だけだった。しかしいまや、数千人規模のケイパビリティがアウトソーシングされるようになった。

　このような変革の先駆けとなったのが、イーストマン・コダックやデュポンなどが自社の情報処理業務をアウトソーシングしたことだった。これに続いたのが、ビジネスプロセス・アウトソーシング（BPO）である。具体的には、AT&Tやブリティッシュ・テレコム（BT）などの企業が、従業員の給与や年金、諸手当等の管理、人材採用、人事コンサルティングとITサービスなど、人事関連業務をアウトソーシングし始めたのだ。

　また、ブリティッシュ・ペトロリアム（BP）やプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）などの企業は、財務や会計の主要業務をアウトソーシングした。ナイキやヒューレット・パッカード（HP）は製造プロセスのかなりの部分をアウトソーシングしたが、これらの企業の委託先は往々にして海外だった。

　これらの企業がBPOに引かれたのは、主にコスト削減とバランスシートのスリム化にあった。しかし、現実にはこれらだけでなく、柔軟性が高まり、特殊な専門知識や技術にもアクセスできるようになった。