伝統的組織形態は
必然的なものではない
アップルはハードウェア、ソフトウェア、サービスといった各分野のイノベーションで名を馳せている。その果実として、スティーブ・ジョブズが復帰した1997年から2019年にかけて、約8000人だった従業員が13万7000人へ、70億ドルだった収益が2600億ドルへとそれぞれ成長した。この陰に隠れてあまり知られていないが、イノベーションの成功には、組織設計およびそれと対を成すリーダーシップモデルが重要な役割を果たしてきた。
ジョブズが復帰した時点のアップルは、同じような規模と事業領域の企業によくある組織形態を取っていた。事業部制を採用し、各事業部に損益責任を負わせていたのである。マッキントッシュ製品グループ、情報機器事業部、サーバー製品事業部などの舵取りはゼネラルマネジャーが担っていた。
分権型の事業部制が陥りがちな傾向通り、マネジャー同士がともすればいがみ合い、社内取引価格がとりわけ大きな火種となっていた。ジョブズはCEOに返り咲いたその年に、「旧態依然としたマネジメント手法がイノベーションを阻害してきた」との考えから、全事業ユニットのゼネラルマネジャー全員を同日に解職し、全社の損益計算書を一本化し、事業ユニットごとに分かれていた職能部門を一元化した（図表1「アップルの職能別組織」を参照）。
