デジタル戦略は常に見直し
進化させる前提で策定

編集部（以下色文字）：ヤンマーホールディングスは1912年に創業、1933年に世界で初めてディーゼルエンジンの小型実用化を実現し、農業機械や建設機械、船舶など幅広い事業を展開しています。現在は売上高1兆1600億円、純利益220億円（いずれも2025年度見込み）で、売上げの約6割を海外で稼ぎ出します。

　2022年に、生成AIの活用を含む同社で初めてのデジタル中期戦略を策定するとともに、取締役CDO（最高デジタル責任者）のポストが新設されて奥山さんが就任しました。背景には、どのような課題意識があったのでしょうか。

奥山（以下略）：デジタル中期戦略の発表以前、グループ経営陣の中には、我々の内部プロセスの生産性向上はもちろん、製品やソリューションを創出するために、AIやデジタルを活用する動きをもっと加速させなければならない、という強い危機感がありました。

　当時もIT部長はいましたが、これからは取締役レベルで、デジタル、AI、IT、そして情報セキュリティまでを管掌し、グループ全体で本腰を入れて推進する人間が必要だという結論に至りました。そこで新設されたのが、デジタル担当取締役であるCDOというポジションです。

　では、誰にしようかとなって、当時、私はヤンマー建機の社長としてデジタル・トランスフォーメーション（DX）推進グループをいち早くつくりデジタル化に注力していました。その取り組みが本社にも届き、白羽の矢が立ったのではないかと推察しています。

　デジタル中期戦略には、「デジタル基盤の構築」「既存オペレーションの最適化」「新たな付加価値の提供」という広範な目標が盛り込まれました。最大のポイントはどこにありましたか。

　まずはハーバード流の「90日プラン」のごとく、大きな方向性を決めようと策定したのが、あのデジタル中期戦略です。これを策定するに当たり、私がCDOに就任してすぐに、当時の事業部長や機能部門のトップ、現地法人のトップなど約30人全員と1on1でインタビューを実施し、それぞれがデジタルIT分野で抱えている課題や、将来目指している方向性を一気に聞き取りました。

　そこで判明した大きなポイントとしては、将来的には生成AIなどデジタルの力を応用して製品やソリューションを高度化したいという思いがある一方で、実は足元の基幹システムやデータ基盤が非常に弱いという現実でした。通常は「まず基盤を整えてから応用へ」という流れが順当でしょうが、それではいまの時代のスピード感に間に合いません。基盤整備と応用を同時に実施すると決定し、結果としてあのデジタル中期戦略にはいろいろと盛り込むことになりました。

　ただ当時から考えていたのは、VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の時代ですから、時間をかけて戦略を練り上げてから3年や5年もかけて実行するのではなく、最低限の情報で早期に方針だけ決めて走り出してから、常に見直して進化させていこうということでした。そのため、3カ年戦略が終わったら、また新しい3カ年戦略を策定するという姿勢ではなく、これまでも戦略は常に見直しながら進化させてきています。

　歴史のある会社で、そういった走りながら考えるような取り組み方は珍しかったのではないですか。