チームを疲弊させる「有害なリーダー」を採用前に見極める方法
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サマリー：面接でカリスマ性や実績を示し魅力的に映るリーダー候補が、採用後にチームを疲弊させる「有害なリーダー」であるケースは少なくない。短時間の面接では彼らの自己防衛や手柄の横取りといった問題行動を見抜くことが難しく、組織に深刻な実害をもたらす。本稿では、候補者の表面的な魅力に惑わされることなく、過去の仕事に対する姿勢や対人関係の能力を的確に見極め、採用の失敗を防ぐための6つのステップを紹介する。

有害なリーダーが面接では魅力的に見える理由

　成長著しいマーケティング会社の創業者兼CEOであるジェマは、リチャードが新しいマーケティング分析担当バイスプレジデントのポジションにうってつけの人材だと思った。リチャードは面接の場で、カリスマ性を漂わせ、理路整然と語り、自信に満ちていた。履歴書には、技術面での卓越した実績と、新たな業務部門の立ち上げに向けた説得力のあるビジョンが記されていた。

　ところが、着任して数カ月も経たないうちに、チームの文化に亀裂が現れ始めた。リチャードのリーダーシップのあり方についてチームメンバーから複数の苦情が上がり、一人は別のチームへの異動を求めた。ジェマが情報を集めたところ、リチャードは自分の考えにそぐわないチームメンバーの意見を無視し、他人の仕事を自分の手柄にし、自分が受けたフィードバックに対して自己防衛的な反応を示していた。ジェマが彼を解雇した頃には、すでに実害が生じていた。有望な従業員が去り、連携はぎくしゃくし、リーダーチームのジェマに対する信頼は揺らいでいた。

　筆者らは数十年にわたり、フォーチュン500企業から小規模な非営利団体までさまざまな組織に対し、リーダーシップと対人能力を評価する面接プロセスの設計について助言してきた。ジェマとリチャードは、その経験をもとにして合成した人物である。チームの成功よりも自己の利益を優先する、責任転嫁や手柄の横取りといった行動で同僚を貶める、フィードバックや異論に対して自己防衛的な反応を示す。

　筆者らは、こうした極端で制御しにくい人格特性を持つ人々が、まさにその特性ゆえに、通常の採用面接では際立って優秀な人材だという印象を与えてしまう様子を何度も見てきた。ある研究によると、ナルシストは、短時間の対面でのやり取り（まさしく採用面接の場面）では一貫して、魅力的で、好感が持て、さらには人を惹きつけるものがあると評価される。この事実は、人材管理のリーダーや採用担当マネジャーに、どうすれば、新規採用者が実害をもたらす前に、選考プロセスの段階で彼らの有害性を見抜けるかという、極めて現実的な問題を突きつけている。

　最近のメタ分析によると、有害なリーダーは、仕事への満足度やコミットメントといった従業員の意識だけではなく、職務遂行能力や創造性、その他の重要な職場行動にも、継続的に悪影響を及ぼす。さらに視野を広げると、『MITスローン・マネジメント・レビュー』誌に掲載された研究では、有害な企業文化は、従業員の離職率を予測するうえで給与の10.4倍もの影響力を持ち、新型コロナウイルス感染症のパンデミックを機に起きた「大退職時代」において、圧倒的かつ最大の予測因子だったことが明らかになっている。

　ほとんどの場合、複雑な解決策は必要ない。臨床的な専門知識を要する精密なアセスメントやパーソナリティ診断テストは不要であり、パーソナリティ障害の診断を下したり、心理学者さながらに分析したりする必要もない（ただし、大勢の部下を抱えたり、組織の重要な資産やリスクを管理したりする高リスクの役職については、一般的に専門家の助言を求めることが有益だ）。

　むしろ、最も効果的なのは、採用担当マネジャーが面接で他の重要な能力を評価するのと同じように、候補者が過去の職場で対人関係の問題に建設的に対処する能力を発揮してきたかどうかを見極めることだ。本稿では、そのための6つのステップを紹介したい。

面接の準備

　候補者に何を求めるかを明確にし、それを評価する方法をあらかじめ計画しておく。そうすれば、候補者がその場で見せるカリスマ性に気を取られたり揺さぶられたりしない。

ステップ1：その役職に求められる対人面の要件を見極める

　面接の前に、将来的に候補者の同僚となる人や最も密接に仕事をすることになる人々と話をしよう。それを通じて、チームワークに関する要件、協働に必要な条件、組織文化に基づく期待を見極める。

　では、実際はどのような流れになるか。ジェマのケースで、リチャードの後任を採用する時、同じ失敗を繰り返さないために、どのような方法を取ればよいかを考えてみよう。まず、リチャードと最も密接に仕事をした人々、たとえば他の部門責任者、かつての直属の部下、主要顧客との連絡調整を担当していた人から話を聞く。その結果、リチャードがキャンペーンの投資利益率（ROI）に関するクライアントからの質問を、「統計をわかっていない」と言ってまともに取り合わなかったことや、キャンペーンの途中で、誰にも相談しないで潜在顧客の評価基準を変更し、チームに数週間分の報告をつくり直させたことなどが発覚するかもしれない。

　ジェマは、この役職のリーダーには、技術に詳しくないクライアントに複雑な分析結果をわかりやすく説明し、解決策を押しつけずに一緒に導き出す能力が必要であることを理解するだろう。そして、次からはそれを面接の中心に据えることができるだろう。

ステップ2：面接の質問を作成する

　筆者らの経験では、有害な候補者は成功体験や強みについての質問にはすらすらと答えられる一方で、失敗した経験や他人の助けを必要とした場面、一緒に仕事をした人たちが自分をどう思っていたかについて尋ねられると、答えに詰まることが多い。こうした質問は、自分の失敗を認めたり、他者の貢献を認めたりすることを迫るが、それは自分を大きく見せ、みずからの影響力を英雄的に描き出そうとする彼らの生来の欲求に真っ向から反するものだ。