速さを重視することで大きな力を生み出し、巨大な組織を動かす

編集部（以下色文字）：澤田さんは2018年6月、NTTグループの持株会社であるNTT株式会社の社長に就任すると、大胆な変革に着手されました。当時の業績は好調で、2018年3月期には3期連続となる過去最高益を記録しています。堅調といえる成長を遂げていた中、なぜ大規模な変化をもたらす必要があると考えたのでしょうか。

澤田（以下略）：その大きな理由の一つとして、グローバルでの技術的な変化が激しかったことが挙げられます。グーグルやアマゾン・ドットコムといったハイパースケーラーが台頭する中、NTTは後塵を拝しつつあり、「私たちが世界と戦っていくためには、現状のやり方を変えなければならない」という意識を強く持っていました。

　NTTは1997年に持株会社方式への分割が決まってから、グローバル展開ができるようになりました。しかし、だからといってNTTの名前が世界で知られたわけではありません。私は米国で働いていたこともあり、「日本国内だけ、あるいは組織の内側だけで、いったい何を議論しているのか」という不満を持ちながら、NTTも米国の先進企業のような組織になりたいという期待を抱き続けてもいました。

　NTTが世界で勝負していくためには、同じグループの中で事業会社がばらばらに活動するような状態を解消し、グローバル事業で「One NTT」を実現する必要がありました。また、組織の枠組みを変えるだけでなく、アセットヘビーな状況から抜け出し、新規事業の立ち上げなども含む、事業ポートフォリオの再構成も必須でした。それ以外にも、我々が前進するために乗り越えるべき課題は山ほどあり、さまざまな側面から改革を進める必要がありました。

　澤田さんは、NTTグループの課題をまとめた144個のメモを携え、社長就任のタイミングで、幹部に提示したそうですね［注1］。

　私はエンジニアのラインにいたこともあり、副社長の時にCFOと兼務でCIOも担当していました。そこで、前任の社長に「NTTは業界全体として抱える問題に直面しているだけでなく、技術的にも行き詰まっているので、抜本改革を進めさせてほしい」と伝えたところ、賛同してもらえ、各事業会社のエンジニアリングラインから約30人を集めた改革チームを立ち上げました。

　そこから、改革を全社に広げていくうちに足りない部分が目につき、最終的には144個の課題を挙げていました。その中には、不動産事業をどのように拡大するか、医療分野や農業分野にどうやって進出するか、安全保障をどう捉えるべきかなど、通信の領域に限らないものも多く含まれていました。

　課題を提示するだけでなく、スピードを重視した解決を求めたという話もあります。

　私はせっかちなので、どんどん解決したかったという性格的なものもありますが、NTTで課題解決を進めようとすると、余裕を持ったスケジュールが提示されるのが慣例で、そこは変えるべきだと考えていました。

　皆、真面目ですから、これまでの延長線にあるやり方を前提とした発想で、目標にどうすれば到達できるかという計画を立ててきます。こちらが「昨日までのやり方を続けたら何カ月もかかる」と指摘しても「改善できているので問題ない」と言われ、なかなか前に進めません。仕事を着実に進めたいという思いは感情的には理解できますが、前提から見直さなければ時間だけが過ぎてしまいます。

　そこで、お願いの仕方を変えました。まず目標を掲げて、期日を定め、幹部に課題を割り当てたら、その時点でできたところまで報告してもらうアクションレジスターを実施したのです。NTTコミュニケーションズ（現NTTドコモビジネス）で企画部長を務めていた時も同じやり方を採用し、年に1回、部長クラスに課題を割り当てていました。

　すると、「こんなに早くは解決できない」と言われることもあります。もちろん、顧客と交わす約束には事前の合意が必要です。しかし、自分たちで管理できる範囲は、どれだけ早く力を加えられるかが重要で、それが組織全体を動かすためのカギとなります。

　なぜなら、組織にも慣性の法則が働くからです。動き出したらそのまま動き続けますが、いったん止まると簡単には動かせない。NTTはその傾向が特に強いので、押したり引いたりを繰り返しながら、力を加え続ける必要がありました。とはいえ、巨大な組織を動かすには相当な力が必要です。そこでカギを握るのが、速さです。ニュートン力学で示される通り、力＝質量×加速度ですから、勢いよく変化することで大きな力が生まれます。

　現在地を起点に前進するのではなく、目標を先に決めて、そこに飛びつくために何をすべきかを考える。発想を変えるだけですが、それによって活動のスピードが増し、実際に大きな力が生まれました。

　ベンチャーのやり方に近いですね。

　そうかもしれません。ただ、私も最初からそのように考えていたわけではなく、何事にもバイアスがかかっていないかと疑うことの重要性は、真藤恒さん（日本電信電話〈現NTT〉初代社長）から学びました。

　エンジニアとして働いていた頃、私はケーブルや住居内設備の建設などを担当していました。ケーブルを布設する計画を立てる場合、5年、10年、15年でどれくらい需要が生まれるかを予測し、心線数を逆算してケーブルを導入する標準実施方法がルール化されていました。そして、そこから逸脱するのは間違いとされていたのです。

　にもかかわらず、真藤さんに「すべて捨てて、現場に応じてやるべきだ」と言われた時は、驚きました。私の中には既存のルールの範疇でどう工夫するかという発想があり、ルールそのものを疑ってよいとは思ってすらいなかったからです。考え方の入り口を変えれば、出口も変わる。当時の自分には、まさに目から鱗でした。

　ただし、実際にやってみると、そのやり方は半分しか正しくないこともわかりました。標準実施方法を捨てたら、現場が大混乱したのです。自由な発想は大切ですが、誰もが自由に動いたらうまくいきません。組織にルールは必要で、やり方を変えるのであればルール自体を変えなければならないと学びました。

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組織の慣性をいかに乗り越えるか

　澤田さんによる変革は多岐にわたりますが、NTTグループの再編を断行したのは象徴的な取り組みといえます。NTT都市開発の完全子会社化から始まり、最終的にはグローバルの大規模な再編に着手しました。その目的はどこにあったのですか。

　当時はグループ内に上場会社が3社（NTT都市開発、NTTドコモ、NTTデータ〈現NTTデータグループ〉）ありましたが、巨大な企業体では遠心力が働きやすく、事業会社は自分たちの裁量で物事を進めたがります。しかし、持株会社からすると、組織をまたいで同じことをやっているように見えていた部分もありました。世界で戦っていくためには、たとえば不動産であればグループ内の不動産をまとめるなど、リソースを集約させる必要があると考えました。

　NTTの変革を進めるうえで、最も大きな課題は何でしたか。

　我々に限らず、あらゆる組織がそうかもしれませんが、とにかく力を加え続けなければすぐに止まり、元に戻る状態にあったことです。特に組織の風土、あるいは形式知の奥にある暗黙知のように、皆が「こうあるべき」と信じているものを変えようとする場合、そうでないものを具体的に提示できないと必ず元に戻ります。「あいつは変わり者で、たまたまそう考えていただけ」と見なされ、一過性の変化だと捉えられてしまうのです。

　それを防ぐには、制度の変更が必要でした。NTTの場合、標準実施方法は典型といえますが、仕事の進め方を決めるうえで制度が象徴的な役割を果たしていたからです。制度やルールが憲法のようになり、「決まりがあるのでこうやるべき」という議論が展開され、なかなか制度を超えられないところは課題です。ただし見方を変えると、制度という枠組みを変えさえすれば、従業員の発想が変わり、組織の文化が変わるということです。

　自分が社長の時にはやりきれませんでしたが、現社長の島田（明）は、若手や中堅の「飛び級」を評価したり、勤務地を自宅にして、国内であれば居住地を問わないというルールを導入したりと、従来のNTTとは異なる概念を制度化しています。組織文化を変えるまでには至っていないものの、そのような取り組みは現状維持へと傾いていく慣性の歯止めとなります。

　NTTには企業性の追求だけでなく公共性も求められる点は、我々の変化をより難しくしています。その両立は守らなければならないDNAです。一方で、そこを毀損しないことであれば変えてかまわないし、むしろ変えていくべきだと考えています。

　組織文化の変革は抽象的な議論になりがちですが、制度に従う文化のよい面を活かし、制度を変えることで従業員の行動を変えていくというやり方は、伝統的な巨大組織を動かす際に効果的といえそうです。

　組織の慣性に真っ向から抵抗するのではなく、意図的に利用することで慣性を乗り越える手法は、組織を問わずに有効だと思います。その時に重要なのは、制度をないがしろにしないということです。悪法は修正すべきですが、制度があるのに無視するような無法状態をつくるべきではありません。

　また、誰にとっても最適な制度は存在しないということを理解する必要もあります。組織では、百花繚乱ともいえる多様な人材が、さまざまな形で活躍しています。NTTも例外ではなく、特定の業務に能力を発揮する人もいれば、何でも器用にこなせる人もいます。国内に強い人もいれば、海外に強い人もいる。そのため各々のスタイルを許容すべきところもあり、すべてを制度で動かそうとすれば、どうしても矛盾が生じます。新たな制度をつくる際は、世の中の流行に合わせるのではなく、不易流行を実現できるかどうかを意識することが大切だと思います。

　哲学にパラコンシステントという概念があります。どちらか一方を選ぶのではなく、矛盾した状態が同時に存在することを指し、制度に関してはそれが答えだと思います。Aを導入する時にBを認めないほうがよい人もいれば、AもBも認めたほうが能力を発揮してもらえる人もいます。どこまで許容するかは難しいのですが、その矛盾を理解し、受け入れることも必要ではないでしょうか。

　環境に適応するために変化を起こし続けようとするなら、従業員に変化を促すような制度の導入が効果的な一方、制度で縛りすぎることなく、柔軟な判断を促す余地を残す必要があるということですか。

　そうですね。どちらか一方を選択するという発想からは抜け出す必要があると思います。もう一つ、適応に関する議論を行う際に気になっているのは、受け身を前提とした話になりやすいところです。「環境変化にどう対応すべきか」という課題を設定しがちではありませんか。半分は正しい。しかし、それだけでは主観がありません。「変化に合わせて何をすべきなのか」という客観と、もっとアクティブに「自分たちは何をやりたいのか」という主観、この両輪から成る主客合一が求められると思います。

　澤田さんは社内で「川の流れを見ていても川は流れていく。だから川の流れよりも速く走る必要がある」という話をされていたそうですね［注2］。

　そこではまさに、主観の重要性を伝えたいと思っていました。要するに、先々動きなさいということです。NTTコミュニケーションズの組織改革を実施した時、私は組合対応の責任者という立場でもありました。組合の役員たちからは「いまこれだけ利益が出ているのに、なぜ変える必要があるのか」という声も上がりましたが、「明日がどうなるかも見えている。このまま川の流れに身を任せていたら先を行かれてしまう」と伝えました。

　澤田さんはNTTコミュニケーションズのキャリアが長く、出身母体の事実上の解体という決断には否定的な評価もありました。

　当時はさまざまな批判を受けましたが、NTTグループを世界で戦える組織にするためには、NTTコミュニケーションズのグローバル事業を分離し、NTTドコモを持株会社の子会社にして、NTTドコモとNTTコミュニケーションズを統合すべきだと考えました。それぞれの会社が同じ領域で戦うようでは、競争力を発揮できないからです。

　あの頃は社内で直接批判されたこともあります。決断の理由を説明すれば、ほとんどの人は理解してくれましたが、感情的にはネガティブな印象を持たれたと思います。そこは仕方ない。やるしかありません。何を言われようとも、やるべきだと考えていました。

　完全な納得は得られないかもしれませんが、従業員とのコミュニケーションで心がけていたことはありますか。

　数字を語ることは絶対に必要で、議論の基本だと意識しています。ただ、数字があっても情熱がなければ組織は動きません。情熱は必ず伝わり、情熱的な人たちの輪に入りたいという気持ちが湧いてきます。さらに、数字と情熱に加え、律も必要です。組織が変わるなら何でもありは許されず、世の中やビジネスのルールは守らなければいけません。

　結局のところ、リーダーシップの要件を突き詰めていくと、アリストテレスが『弁論術』で提唱した「ロゴス」「パトス」「エトス」に行き着きます。マネジメントには、これら3つの実践が求められていると思います。

　澤田さんには「破壊者」という異名がついています。NTTという巨大な組織を動かしたことへの敬意も込められているように感じますが、ご自身ではどう思いますか。

　スクラップだけでなくビルドも行ってきた点は強調してきたのですが、そこはなかなか伝わりませんでしたね。そう呼ばれることは本意ではありませんが、たしかに破壊者なのかもしれません。何年かけてでもこちらに持っていくのだと、周囲から何を言われてもぶれないと決意し、物事を進めてきました。

　現状を変えようとすれば、誰もが自分なりの意見を伝えてきますが、「あなたの意見は理解できるけれどこうする」と言うしかない時もあります。「強引だ」と言われても「強引かもしれないが、これをやらなければ変われない」と引きませんでした。目標設定のやり方を変えるなど進め方は工夫しても、根本的な部分ではぶれないと決めていました。

自己防衛に傾かぬよう組織に力を加え続ける

　環境の変化に柔軟に対応しながら、みずから主体的に変化を起こすことで、組織の適応力を総合的に高めるといった観点から評価した時、NTTの現状はいかがでしょうか。

　副社長時代の改革はかなり軌道に乗り、社長になってからもいろいろなことをさせてもらいましたが、まだまだ途上です。

　NTTでは慣性が働きやすいので、戦艦大和のような一隻の企業体ではなく、全体がネットワークとしてつながりを持ちながら、事業ごとに自律的に活動できたほうが適応力は増すと思います。それが許容されるような土壌はつくれたかもしれません。個人的に期待していたのは、新規事業の開発でした。NTTの子会社が農業の領域を広げたり、宇宙関連の企業を立ち上げたりと、次の変革につながりそうな兆しはあります。

　とはいえ、新規事業は簡単にうまくいくものではありません。これまでのパターンでは、既存事業から「自分たちは稼いでいるのだから、優先されて当然だ」という声が上がり始め、若い人たちが声を上げても届かなくなります。それを防ぐために制度的、あるいは心情的な管理を行うのがマネジメントの役割で、そこでは力を加え続けなければなりません。

　変化できてもすぐ元に戻るのは、安定的な運用が重視される事業の特性からですか。

　いえ、仕事のやり方を含めて、私たちの基本的なマインドセットとして、現状を維持したいという気持ちが強いように感じます。

　そのようなマインドセットの人たちを採用しているのか、それともNTTで働いているうちにそうなるのでしょうか。

　私は後者が大きいと思います。最初は違っても、上司や先輩から仕事を教わる中でそうなるのではないでしょうか。このマインドセットは、まだ変化していません。

　何か新しいことを始めようとすると、現状と比較して負の側面に目が向きやすく、最終的にやらないというケースが多い。「実行したらどのような損が生まれるか」という議論ばかりで、やらなかった場合の損失の評価は不十分です。私のいまの立場で無責任な批判をすべきではありませんが、「もっとやってみたらいいのに」と思うことはあります。

　適応力という点で、2000年代あるいは2010年代と比べたら、NTTは圧倒的によくなっていると思います。しかし、外に目を向ければ、よりダイナミックな変化を繰り返し、アジリティを高めている企業は多く、NTTはまだまだという評価になります。

　NTTグループには、これからの10年間でとても大きな変化が訪れるはずです。私がグローバルで組織を動かし、島田がNTTデータグループの子会社化を果たした段階で、組織の大規模な再編は完了しました。現在は通信だけでなく、ITやAIにも対応できます。そこからどのような打ち手を選ぶか。それが次の課題です。

　受け身ではなく、主観を持ってどのように動き続けるか。組織の適応力の源泉として、そのような動的なモデルをつくれるかがますます問われています。

　澤田さんの後任の島田さんも大規模な変革を継続してきました。制度面もかなり変えてきたと思いますが、これから先も力を与え続けなければまた元に戻ると思いますか。

　そう思います。自律的に次の課題や目標を設定するか、誰かに与えられるかは別として、組織は力を加え続けないと止まり、元に戻ろうとします。また、自律しているように見える組織でも、実際は自律と他律が共存していることがほとんどですから、放っておけば受け身になります。だからこそ、主観を持ち、意識して動かし続ける必要があります。

　澤田さんは現状をかなり厳しく評価されていますが、意思決定のスピードが上がったという前向きな変化も聞きました。

　たしかに速さの面は改善されていると思いますが、意思決定の階層そのものが減っているとは思えません。特に事業会社の中には、係長の次は担当課長に回すといったやり取りが残り、まだまだ遅い印象を受けます。

　これも組織慣性の一つです。組織は自然と自己防衛の方向へと傾いていくので、黙っていると階層が増えていきます。機能分担や職能分担が細分化され、結果として会議が増え、意思決定に時間がかかるようになる。この状況は変える必要があります。

　自律にせよ他律にせよ、NTTとして起こすべきでない変化もあると思います。これからも保つべき「NTTらしさ」とは何ですか。

　我々のDNAである公共性につながりますが、社会に対する使命感を持つことだと思います。当社の源流はコミュニケーションということもあり、災害時など安全保障が脅かされるタイミングではひときわ、「自分たちが何とかする」という気概が発揮されます。これはNTT東西の通信会社だけでなく、グループの誰もが持っているのではないでしょうか。その気概は大切にしていくべきです。

　企業性を伸ばしていけば、公共性が失われやすいことは確かです。グループとして両輪を回し続けなければならないのですが、あらゆる事業で両輪を回すのは難しい。現場がその葛藤に苦しまないよう、事業ごとに企業性を重視するか公共性を重視するかを明確にする、あるいは完全に切り分けたうえで、持株会社が全体を統括するというモデルを目指すべきなのかもしれません。

　澤田さんは2019年、光技術を取り入れて新たな通信基盤を構築する「IOWN（アイオン）構想」を発表しました。環境の変化に合わせるのではなく、みずから変化を起こしにいく主観的な取り組みの一つだと思いますが、計画の進捗はいかがでしょうか。

　ほぼ予定通りです。競争が激化し、同じようなものをつくれる企業も出てきたので、ここからが正念場という認識を持っています。

　私は社長を務めていた時期の最後に、宇宙と海底の構想を発表しました。現在の宇宙通信は無線で行われていますが、IOWNはこれをレーザー通信に変え、大容量化・高速化を実現します。そこで、スカパーJSATと共同で、データセンターやリレーサービスを提供するジョイントベンチャーを立ち上げました。また、水中の通信は音波なのでネットワーク側の議論になりますが、どこにいても必要な通信サービスや決済を利用できるようになります。

「NTTがしっかりしていないから、日本はGAFAに負けた」と厳しい指摘を受けることもありましたが、IOWNはゲームチェンジを起こす可能性があります。これが実現すれば、NTTだけでなく、日本企業が世界で戦えるようになると信じています。

【注】
1）「144項目の課題をリストアップして指示　スピードアップした巨艦『破壊者』澤田改革の4年」『日経ビジネス』2024年1月15日号。
2）同上。

（C）2026 Diamond, Inc.

PHOTOGRAPHER  AIKO SUZUKI

 

澤田 純（さわだ・じゅん）
1955年、大阪府生まれ。京都大学工学部土木工学科卒業。1978年、日本電信電話公社（現NTT）入社。電柱などの設備業務を担当したのち、1998年よりNTTアメリカのバイス・プレジデントを務める。2000年よりNTTコミュニケーションズ（現NTTドコモビジネス）にて経営企画部担当部長、関西支社長、取締役経営企画部長を経て、2012年に代表取締役副社長経営企画部長就任。2014年よりNTT代表取締役副社長、代表取締役社長を経て、2022年に代表取締役会長就任。同年より日米経済協議会会長（2025年まで）、2023年より日本経済団体連合会副会長および京都哲学研究所共同代表理事（ともに現職）を務める。