多忙なマネジャーは自身のやる気をどうやって上げるのか
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サマリー：マネジャーはただでさえ多忙を極めている。そんな疲れ切っている現状の中、自分自身のモチベーションをどのように上げていけばいいのか。そこで有用なのが、オーセンティック・リーダーシップの提唱者の一人、ハーバード・ビジネス・スクール教授のビル・ジョージ氏らが示す、自己認識から自己実現に向かう道筋である。寓話『北風と太陽』をモチーフに、悩めるマネジャーとメンターの対話とともにリーダーシップ論を学ぶ連載、第13回。

多忙なマネジャーならではの悩み

　かねてより部下に自発性がないと悩んでいた私だが、実はそれが、リーダーシップで引き出されていくものだということを理解した。理想に向かう旅路に自分の仕事が意味づけられ、帰属意識を感じ、承認されていくことでメンバーは動機づけられ、触発されるという。

　そうとも知らずに、私はこれまでマネジメントだけを突き詰めていた。さまざまなハラスメントのリスクを怖れるあまり、部下とは心理的に距離をおき、管理者に与えられた指揮命令系統と組織の仕組みだけを頼りにしていた。そこだけを切り取ってみれば、私は太陽どころか、北風に近かったのかもしれない。

　何かを大きく変えたい、と痛切に思った。

　とはいえ、ただでさえ多忙で疲れ切っている現状の中で、自分自身のモチベーションをどのように上げていけばいいのか。

　そんな私にメンターは、「マネジャー自身のモチベーションに火を点けるにはどうしたらいいと思う？」と問うてきた。

「正直に言えば、休暇でしょうか。あまりにも疲れていて、モチベーションを上げるどころではありませんから」

「そうね。何はともあれ、心身ともにきちんと休んでほしい。そのうえで、考えてほしいことがあるの」

解説：自分の中にある火種を自己認識で掘り当てる

　どうやったら、マネジャーが自分自身のモチベーションに火をつけられるのか。これは企業研修の場でも、必ずと言っていいほど出てくる問いです。

　そのカギは「自己認識」です。第9回ではEQの第一因子として、第10回では世界のリーダー育成の大家の多くが最も大切だとするものとしてご紹介しました。ここで3度目の登場です。自己認識の先に、自己実現に向かう動機づけられた状態になる道筋があります。

図表：自己実現に向かう道
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図表：自己実現に向かう道

　この自己認識を理論の中心に据えたのが、ハーバード・ビジネス・スクールのビル・ジョージ教授らの「オーセンティック・リーダーシップ」です［注1］。教授は、100人を超える優れたリーダーへのインタビューから、共通する資質を見つけ出そうとしました。ところが、見つかったのは「共通の資質はない」という事実でした。しいて言えばたった一つ、一人ひとりが他の誰でもない「正真正銘の自分自身」、すなわちオーセンティック（Authentic)であること。それだけが共通点だったのです。

　オーセンティック・リーダーシップは、「自分らしいリーダーシップ」と訳されることの多い言葉です。ただ、authentic の語義は「本物の」「正真正銘の」であり、「ありのままでいい」と理解すると本質を見失いかねません。

　たとえば、若い頃は登山に明け暮れていたのに、働き始めて山から離れ、体力も落ち、いつしか何をするにもすべてが億劫になってしまったAさんを例に取りましょう。「ありのままでいい」とするなら、「億劫な自分でも振るえるリーダーシップ」でよいことになってしまいます。

　しかし、そんなAさんが久しぶりに昔の仲間と登山に行ったとします。ぜいぜいと息が切れ、足の筋肉がパンパンになりつつも、それでも一歩ずつ山頂へ近づく快感が蘇った時、Aさんはかつてあった、仲間と挑戦する精神を思い出します。では、「仲間と挑戦するリーダーシップ」がAさん本来の姿でしょうか。そうかもしれませんが、「若い頃の輝き」が必ずしも正真正銘の自分とは限りません。

　実はAさん、幼少の頃はインドア派で、絵を描いたり粘土をこねたりするのが好きな子どもでした。登山好きの父親に半ば無理やり山へ連れ出されるうちに、いつしか「自分は登山が好きだ」と思い込んでいた。自己認識を掘り進めた先に、自分がより深い意義を感じるのは身体的な挑戦ではなく、何かを創る挑戦だったことに気づいたとしたら、正真正銘の自分は後者にあるということになります。そうであれば、リーダーシップを振るうにしても、「創る挑戦で人を巻き込むリーダーシップ」となるはずです。

　無意識の彼方に埋もれていた本来の自分を認識し、その自分はこの世で何を達成したいのかを改めて考える。そこから本当に大切だと思う価値観や倫理観に沿って生きていく。それが並々ならぬエネルギーを生み、確かな羅針盤となって、周囲の人々を正しい方角へ連れて行く原動力となる。これが、オーセンティック・リーダーシップなのです。

　では、どうすれば自己認識を深めていくことができるのか。ジョージ教授らが勧める道は、いくつかあります。

　1つは、信頼できる仲間への自己開示と、他者からの率直なフィードバックです。自分と他者の視点を組み合わせて4つの象限に整理した「ジョハリの窓」を思い出してください。自己開示とフィードバックは、他人も知っていて自分もわかっている「開放の窓」を広げる動きに他なりません。開放の窓が広がるほど、自己認識は確かなものになっていきます。

　もう1つは、自分の人生のストーリー化です。人生で起こったさまざまなことを、もれなくいまの自分に「意味づけ」する。過去の試練、失敗、恥ずべき経験、道を踏み外したことさえも、強みも弱みも含めて、すべてがいまの自分を形成する養分だったと理解することです。

　意味づけができるごとに、自己の解像度が増していきます。全体感の中で自身を認識できれば、自己を丸ごと受け入れられるようになる。すると、自分に優しくなれる。自己を慈しめる。そうして初めて、「よし、やってやるか」と、自己実現へ向かう力が湧いてくる。動機づけられた状態の、一丁上がりです。

　自分の中にあるモチベーションの火種を、自己認識で掘り当てるのです。

＊　＊　＊

　自分の人生をストーリー化できると自己認識が高まる、という点が少しわかりづらかったのでメンターに聞いたところ、突然、こう問い返された。「あなた、これまでの人生で、挫折経験とかあまり人に言いたくないことある？」

　突然の問いに戸惑いつつも、脳裏にふと浮かんだエピソードがあった。私が大学を浪人した理由である。

・実は高校を出て、一度米国の大学に進学していた。しかし、意気揚々と渡った海外は肌に合わず、数カ月で尻尾を巻いて逃げてきた。そして、日本の大学を受験し直した。周りには、単に2年浪人していたことにしていた。あの時、自分から新しい環境に飛び込めなかったこと、誰からも相手にされないと感じたこと、言葉が通じず子ども扱いされたこと、その結果、敵前逃亡さながらに逃げ帰ってきたこと、そのすべてが己の浅さや弱さを示す恥だった。人になんて言えるわけがない。思い出したくもない。

　眉をしかめる私にメンターは聞いてきた。「その経験が何かは言わなくてもいい。でも、考えて。それがあったおかげで、あなたはどうなったの？」

　どうなったのか。まず、海外や英語が嫌いになった。自分に自信がなくなった。自分が嫌いになった。考えれば考えるほど、ネガティブなことばかりが浮かんでくる。

　するとメンターは、「本当に全部が全部、悪いことだった？」と聞いてきた。「結果として良かったことでも何でもいいの。ゆっくり考えてみて」

　改めて考えてみて気がついた。あの挫折があったからこそ、大学受験を頑張った。取り返そうと必死になった。おかげで希望する大学に入れて、かけがえのない仲間とも巡り合えた。それだけではない。つまずいた人や報われない人に寄り添える心が育った。少し優しくなれたかもしれない。そしていまとなっては、悪くない日々を過ごしている。

　不思議だった。それまで目を逸らしてきた挫折経験を直視し、あの経験が持つ意味について考え始めていた。人生の汚点として切り離すのではなく、人生の中に取り込むことができた時、たしかに自分を少し受け入れることができた気がした。あの時悔しい思いをして、だからこそ頑張った自分をいたわりたくなった。そんな思いまでしてここまで来たんだ、前を向いて歩いてやろうじゃないか、という気持ちが芽生えてきた。

　これまでの私には、固く閉ざした部分があった。いわばコートを強く握りしめた旅人の如く、絶対に脱ぐものかと身を縮め、その自分の脆いところを隠していた。しかし、あの挫折経験を自分の物語として取り込むことができたいま、ぎゅっと握った拳を緩めてもいいような気がし始めていた。現に私は、この経験をいつか人に話してもいいのではないかとさえ思い始めていた。

　自己認識は、内側から人を温めるものなのかもしれない。

　 前向きな気持ちとともに、リーダーシップを振るってみたいという想いが生まれつつあった。だが、まだ腑に落ちていないことがある。その疑問をメンターに正面からぶつけてみた。

「リーダーシップは変革を起こすものですが、中間管理職に変革なんて期待されていません。むしろ、既存のシステムの運営を続けることが求められています。マネジメントを捨てるわけにはいきませんよね。であれば、中間管理職にリーダーシップは必要ない、ということになりませんか」

「そんなことないわ。中間管理職でもリーダーシップは必要よ。でも、いい問いね。マネジメントとリーダーシップは、どうやって両立したらいいと思う？」

【注】
1）ビル・ジョージはハーバード・ビジネス・スクール教授で、医療機器大手メドトロニックのCEOを長く務めた経営者出身の研究者である。オーセンティック・リーダーシップの原典は、Bill George and Peter Sims, True North: Discover Your Authentic Leadership, Jossey-Bass, 2007.に遡る。本稿で触れたジョハリの窓の活用、および自己認識から自己受容、自己慈しみを経て自己実現へ向かう道筋は、Nick Craig, Bill George, and Scott Snook, True North Fieldbook: Emerging Leader Edition, Wiley, 2022, 第4章による。なお、両書とも邦訳が出ており、前者は『True North リーダーたちの羅針盤』（生産性出版、2017年）、後者は『True North リーダーたちの羅針盤 フィールドブック: 「オーセンティック・リーダーシップ」を発揮するためのガイド』（日本生産性本部、2024年）。

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