サマリー：とりわけ任天堂の〈Wii〉の成功によって、日本でもブルー・オーシャン戦略への関心が再び高まりつつある。ところが、いまだレッド・オーシャン戦略との違いが理解されずにいる。そこで本稿では、まずマイケル・ポー... もっと見るターの競争戦略論と比較しながら、ブルー・オーシャン戦略の理論的背景を明らかにする。これによって、前者は市場を固定的にとらえたサプライ・サイド戦略であり、後者は市場を拡大させるデマンド・サイド戦略であることがわかるだろう。そして、従来の確率論的なイノベーション・アプローチと異なり、属人性を排し、組織的に取り組める体系的な方法論であることを、4つの導入ステップを紹介しながら説明する。 閉じる
2007年5月、『タイム』誌の「世界で最も影響力のある100人」のなかに、2人の日本人の名前があった。それは、トヨタ自動車代表取締役社長の渡辺捷昭氏と任天堂代表取締役専務の宮本茂氏の2人である。宮本氏が選ばれた理由は「おばあちゃんのような（世代の）人にもビデオ・ゲームを身近にした」からだそうだ。
ソニーが初代〈プレイステーション〉を発売したのは1994年12月、またマイクロソフトが〈Xbox〉を発売したのは2001年11月で、〈Wii〉は、2006年12月──アメリカでは〈プレイステーション3〉が発売される前に、先行販売された──の発売である。
任天堂代表取締役社長の岩田聡氏は、『フォーチュン』誌のインタビューのなかで、後続である〈Wii〉の成功について「我々は『ブルー・オーシャン』に漕ぎ出すことに成功したのです」と述べている［注1］。
イノベーションの罠
イノベーションは、経営者の平均在任期間と同じく、約6年ごとに脚光を浴びるが、そのたびに同じ過ちが繰り返される。しかし、IBMの「ワールド・コミュニティ・グリッド」プロジェクト、バンク・オブ・ボストンの「フ... もっと見るァースト・コミュニティ銀行」事業、ティンバーランドの「インベンション・ファクトリー」、シーゲイト・テクノロジーの「ファクトリー・オブ・ザ・フューチャー」などは、過去の失敗に真摯に学び、その教訓を生かした好例である。これらの企業はイノベーションの罠を回避するために、小さなアイデアを軽視しない、製品イノベーションにこだわらない、既存部門と同じように扱わない、他部門で働く人たちの気持ちをおもんぱかる、人間関係とコミュニケーションを重視する、他部門との連携を強化するなど、イノベーションを成功させる対策を着実に実施していた。 閉じる
