Illustration by Harriet Lee-Merrion

• Xでシェア
• Facebookでシェア
• LINEでシェア
• LinkedInでシェア
• 記事をクリップ
• 記事を印刷

変化に直面した人間に起こる3つの生物学的な現実

　我々は変化が加速する時代を生きている。リーダーはそれを日々感じている。この5年間で、コロナ禍があり、それまで当たり前と思われていた働き方の規範が根本から覆された。また、生成AIが登場して、従来のビジネスに巨大な影響を与えることがわかった。そして地政学的な不安定性が高まり、ビジネスに関する決定をマヒさせてきた。

　こうした混乱の中核には、曖昧性がある。入手できる情報は、不完全であり、矛盾があり、絶えず変化し、明確な答えを導き出すことができない。コロナ禍の後、出社勤務が再開された時、仕事がどのようになるのかわからなかった。そしていまは、AIによってどの仕事が自動化されるかわからないし、どの国となら、明日、法外な関税抜きで貿易できるのかわからない。

　なぜそれが問題なのか。漠然とした時代には、安定した時代とは異なるタイプのリーダーシップが求められるからだ。曖昧な状況で前進するためには、新しいスキルセットが必要になる。人間性を無視するのではなく、人間性に寄り添うスキルだ。人間は機械ではないから、変化に対して生物学的に反応する。その反応をきちんと理解し、役立てれば、強力なアドバンテージが得られる可能性がある。

　筆者らは合わせて数十年にわたりリーダーたちと協力してきた経験と、デザイン思考と人体生理学の交差点に関する研究に基づき、現代の変化と曖昧性を切り抜ける方法に影響を与える3つの生物学的現実を発見した。本稿では、その3つの現実を、リーダーが主導権を取り戻すのに役立つ実用的な戦略とともに紹介する。

問題を機会に変える

生物学的現実

　人間は本来的に曖昧な要素を減らそうとする生き物だ。通常、曖昧な状況に直面した時、真っ先に出る反応は、創造や問題解決ではなく、生き残りを図ることだ。人間の脳は、新しいことや不確実なことに直面すると、「闘争・逃走・凍結」と呼ばれるストレス反応を活性化させる。潜在的な脅威を感知すると、脳の扁桃体が活性化して、コルチゾールとアドレナリンが分泌される。すると集中力が高まり、身体の迅速な反応が可能になる一方で、視野が狭くなり、高次の思考は抑制される。だから混乱が生じると（組織再編や市場急変など）、リーダーはオープンで斬新な考え方をするよりも、防御的で、不安にさいなまれ、身動きが取れないと感じる。

　生物学を越え、現代の企業文化も人間をそのような状態にすることがある。株主は、「今後何が起こるかわからない」などというコメントは聞きたくない。従業員も答えを求める。株主や従業員、そして市場は、いかに不安定な状況でも、自信と確実性を求める。

反応をデザインする

　生物学の観点では、人間は曖昧な状況を脅威と見なすが、デザイナーは変化を可能性と見なすよう訓練されている。本稿の筆者の一人であるボンソールが約10年勤めたデザインコンサルティング会社IDEOでは、クライアントの相談に取り組む時の第一歩は、「デザイン上の課題」と位置づけ直すことだった。

　マイナス面（たとえば、「参加が減っている」とか「農機具の売上げが低調だ」）に注目するのではなく、楽観的な問題設定をする。「どうすれば楽しくて利用しやすい投票体験を生み出せるか」とか「どうすれば農家のビジネスの成長を助けられるか」といった具合だ。このようにシンプルに見方を変えるだけで、エネルギーと創造性が解き放たれる。難題をチャンスや人間のニーズとして再構成すると、アイデアが自然に生まれ、楽しさや勢いが生まれる。

心理的安全性は高いほど好ましいとは限らない

組織文化/組織開発

Read now

　研究によると、リーダーも訓練をすれば、脅威状態（ストレスが圧倒的に感じられる状態）から挑戦状態（同じような生理学的刺激がエネルギーとモチベーションを高める状態）に移行できる。「ストレスマインドセット」（ストレスのプラス面に注目する）や、認知的再評価（経験をよいこととして再構成する）、そして意識的な一時停止といった戦略は、意思決定やアイデア創出をつかさどる大脳皮質を再び刺激する余裕が生まれる。

　まず、反応するのではなく、対処する余地をつくることにより、最初に起こる脅威反応を阻止しなければならない。一呼吸置くといったシンプルな行動でもよい。すると脅威反応を抑えて、目の前のチャレンジをあらためて考える時間と余裕ができる。

　たとえば、ボンソールがイエローページ（電話帳）の仕事をした時のことだ。紙の電話帳は廃止の時が近づいており、デジタル版への迅速な移行が必要だった。リーダーたちは、「利用者にこれまで以上に優れたサービスを提供するにはどうしたらよいか」「これを機にデジタル時代に向けて、我が社のチームをアップスキルするにはどうすればよいか」と問いかけた。こうした再構成（とそれが可能にした変化）の結果、イエローページの従業員の当事者意識が高まるとともに、新しい製品プロセスが期待通りの結果をもたらし、顧客も増えた。

自分自身を再構築する方法

　自分の中で不透明な領域を見つけて、以下のプロンプトにより従来とは異なる見方をする。

・この不透明性により、どのような余地が開けたか。

・これまで満たされていなかったが、これにより対処できるようになった顧客や従業員のニーズは何か。

インスピレーションが生まれる余地をつくる

生物学的現実

　ストレスや認知負荷が大きいと、創造力は抑え込まれる。人間は圧倒されると、前頭前野（計画立案や発想やイノベーションをつかさどる部分）が大脳辺縁系（感情と生き残りの中枢）に乗っ取られる。このため新しいアイデアが生まれなくなり、インサイトが減り、反応的な行動が増える。

反応をデザインする

　曖昧さは不具合ではなく、日常の一要素だ。漠然とした時こそ、最も大がかりで、最も大胆な行動を起こすことができる。そこから画期的な思考が生まれる。そのためには、曖昧な状況でも快適さを保たねばならない。その方法の一つは、可能性にワクワクすることだ。

　デザイナーはいきなりアイデアを出すのではなく、まずインスピレーションを得て、曖昧さを味わう。インスピレーションを得るために一瞬立ち止まると、自分の内面が刺激されて、不透明な状況から心が解放され、新たな視点を持つことができる。すると脳の創造的な部分が活性化される。

　IDEOでは、いきなり問題解決に取りかかることはなかった。それよりもまず、フィールド調査や観察や類推的経験と呼ばれるものを通じて、意識的にインスピレーションを得ようとした。類推的経験とは、問題領域の外に出て、意外な類似点や感情的な真実を見つけるのだ。類推的インスピレーションは、それまでのメンタルモデルを破壊する。

　例を挙げて説明しよう。ボンソールは、衣料品ブランド「オールドネイビー」のプラスサイズ商品の見直しを手伝った。この時、ボンソールのチームは、いきなり店舗のレイアウトやマーケティング戦略を見直すのではなく、カラオケバーを研究した。なぜか。それは、サイズ16（ウェスト86cm程度）以上の女性の多くは、「大きいサイズ」向けの独立した売り場で買い物をすることを「舞台に立たされている」と感じていることがわかったからだ。つまり彼女たちは、体格が注目を浴び、批判的な見方をされ、自分が無防備だと感じていた。カラオケバーは、その感情の状態を類推する助けになった。この意外な類似点から、ボンソールのチームは、ブランドのストーリーテリングと店舗レイアウトにおいて、プラスサイズの専用売り場を分離した形で設けるのではなく、通常サイズと統合することにした。

インサイトを集める方法

　曖昧な領域を見つけて、宝探しの場に変えることだ。いくつか例を挙げよう。

・会社再編をやり遂げたところなら、チームのエネルギーが新しいことにそそがれるようにする。具体的には、新しい同僚5人をコーヒーに誘って、会社の文化を最も浮き彫りにしていると思うエピソードを教えてもらう。

・AIの導入を奨励する方法がわからないなら、いきなり解決策を探すのではなく、インスピレーション月間を設ける。そこで従業員が、他社におけるAI活用の成功例と失敗例を発表できるようにする。

実験をしながら前進する

生物学的現実

　あまりに大きなステップを踏むと、感覚がマヒしてしまうことがある。リスクが高く感じられる時や、道のりがはっきりしない時は、神経系の警戒レベルが高まることがある。すると交感神経系（闘争・逃走反応）が活性化され、大脳皮質へのアクセスが遮断され、大脳辺縁系からもたらされる感情的な反応が高まる。すると私たちは物事を先延ばしにしたり、気が散ったり、行動を避けたりする。このようになるのは、無関心だからではなく、その行動があまりに不確実で、リスクが高く、負担だと感じられるからだ。文字どおり身体が「凍りつき」、動けなくなることもある。

反応をデザインする

　これは最も素晴らしい戦略だ。ボンソールが一番好きな戦略であり、デザイナーのツールキットで最も強力なツールで、極上の結果をもたらす方法である。行動こそが明確さを生み出すのであって、明確さが行動をもたらすわけではない。スマートな会社や人は、物事が不透明な時に前進する方法として、実験をする。デザイナーは完璧な答えが明らかになるのを待つのではなく、意図的にリスクの低い小さな実験を試みて、何がうまくいくか調べる。ただ、実験は試作ではない。目標は学ぶことであり、証明することではない。

　たとえば、オーストラリアのある銀行は、親が子どもに賢いクレジットカードの使い方を教えられる商品を導入したいと考えた。そこでIDEOのチームは、プリペイドのデビットカードを使って「類似機能」の商品をつくった。1カ月という短期間で、親は子どもの使用限度額を決め、買い物履歴を追跡し、このような商品のプラス面についてフィードバックを銀行にもたらした。この銀行が、実際の商品のデザインと構築に乗り出した時、顧客の行動に関する推測ではなく、実験から得た現実の情報に基づき進めることができた。

　物事が曖昧な時、実験をすると、大きな決定によるマヒを回避して、安全に試せる小さな取り組みに注力できる。重要なことに、実験は成功しなくても役に立つ。新しいことを教えてくれればよいのだ。「AIを複数の業務に組み込んだ」とか「組織再編後は、仕事がスムーズに進んでいる」ことが成功ではない。「我々の理解を前進させる学びがあった」ことが成功だ。

自分自身とチームの実験を支援する方法

　あなたか、あなたのチームが行き詰まっていて、この先どう進めばよいかわからない領域を見つけ、その問題を見極めて、できるだけ小さなステップに分解する。次のような例がある。

・AIを取り入れようとしているが、不安や抵抗に直面しているなら、研修を兼ねた昼食会を開いたらどうだろうか。複数回のシリーズにして、従業員がAIツールを使う回、感想や経験を話す回、そしてインスピレーションを得る回を3回ほど設ける。気軽かつ利用しやすくするために、プロンプトは仕事に関係のないものにする。

・非営利団体のリーダーとして資金減に直面しているなら、他の非営利団体のリーダーと「資金調達インスピレーション電話会議」を開いてはどうだろうか。それぞれが別業界でお気に入りの収益モデルを発表して、新しい収益源について話し合うのだ。出席者の関心が高い場合は、それを定期的な実験クラブに発展させて、各組織が試した資金調達方法を発表し、そこからの学びを共有してもよいだろう。

　どんなに小さな実験も、データをもたらしてくれる。そしてデータは自信をもたらす。自信は曖昧さを低下させる。それはあなたが魔法のように、すべてを解明したからではなく、行動を起こしたからだ。

＊　＊　＊

　加速する変化は今後も続くと考えてよいだろう。それに対する賢明な行動は、変化を乗りこなし、楽しむ方法を学ぶことだ。本稿で紹介したデザインのヒント（とそれが扱う生物学的な現実）は、そのためのスキルと視点をもたらしてくれるだろう。

"Use Design Thinking to Navigate Ambiguity," HBR.org, October 08, 2025.