ルールで動く組織から原理原則で動く組織へ

編集部（以下色文字）：木下さんは、P&Gジャパン、GEジャパン、メルカリを経て、2024年にパナソニック ホールディングスのグループCHRO（最高人事責任者）に就任しました。パナソニックグループが人事のトップに外部人材を据えた例はなく、移籍のニュースは話題を呼びましたが、そのような決断に至った経緯を教えてください。

木下（以下略）：私は外資系企業の人事として20年以上働き、いつかは日本企業の役に立ちたいという気持ちが強くなり始めていた頃、日本のユニコーン企業として急成長を遂げていたメルカリにご縁をいただきました。

　そして、メルカリのCHROに就任してから5年以上が経ち、次の挑戦を模索すべきタイミングを迎え、よりスケール感のある組織の力になれないかと思い始めた時、P&Gの先輩である玉置肇（現パナソニック ホールディングス グループCTRO〈最高トランスフォーメーション責任者〉）が「HRの責任者をやってみないか」と声をかけてくれました。まさかパナソニック ホールディングスが外部からHRの責任者を採用するとは思わず、それには素直に驚きました。

　その後、グループCEOの楠見雄規と話をする機会があり、その中で「会社を変えたい」という本気の覚悟が伝わりました。楠見から「パナソニックグループはとても大きな可能性を秘めているが、ポテンシャルを活かしきれていない。潜在能力を解き放つために、組織、事業、人材など、あらゆる観点から改革を進めたい」と言われ、その挑戦に大きなやりがいを感じ、働くことを決めました。

　楠見さんからは「ルールベースの組織をプリンシプルベースの組織に変えてほしい」という要請があったそうですね。ルールベースは理解できるのですが、プリンシプルベースとはどのような意味ですか。

　プリンシプルとは原理原則です。そして、パナソニックグループにとっての原理原則は何かといえば、それは創業者・松下幸之助の精神を受け継ぐ「経営基本方針」です。

　組織運営では創業の精神が大切とよくいわれますが、社員がそれを心から信じられているかどうかが重要です。やらされ感があったり、額に飾るだけで誰も信じていなかったりする組織もある中、パナソニックグループの人たちは心の底から経営基本方針の価値を信じて、それが自分たちの強みだと思えています。話としては聞いていましたが、それはこの会社に来て驚いたことの一つです。

　精神性は深く理解されていても、行動には落とし込めていなかったということですか。

　創業の精神というプリンシプルは、現場のレベルでは日常的に意識され、日々の仕事に活かされていました。一方で、時代の変化を踏まえて、それを組織マネジメントや人材マネジメントという形で具体的にどう体現するかは課題とされていました。

　たとえば、創業者は「最高の経営は衆知による経営である」という言葉を残し、一人ひとりの知恵を結集した全員経営のことを「衆知経営」と呼びました。衆知経営では、職位の上下に関係なく課題を共有し、あるべき姿や方針について対話を行い、意思決定することになるので、その実践はまさしくプリンシプルベースの組織運営です。