多大な従業員と多くの事業部門を抱え、典型的な日本の大企業といえる日立製作所。7年前には史上最大の赤字を計上する経営危機に陥ったが、短期間で営業利益の最高益を更新する急回復を果たした。それを実現した大改革は、事業構造、人事制度、リーダーシップ教育と、経営の要を順序立てて変革していくことで成し遂げられた。しかし、論理は正しくとも、長年培われてきた組織文化や従業員の意識の転換は容易ではない。その難題を乗り越える方法はどこにあったのか。一連の改革を主導した会長の中西宏明氏に聞いた。

カンパニー制導入で
経営者の自覚を促す

編集部（以下色文字）：日立製作所は2009年3月期に国内の製造業では過去最大となる7873億円の最終赤字を計上しました。経営危機を前に、当時の川村隆会長兼社長を中心とする経営チームで、中西さんは副社長としてさまざまな改革を実行され、業績を回復させました。改革のポイントは何だったのでしょうか。

中西（以下略）：川村を中心にまとめた私たちの考えは明快で、我々が得意とする事業は何か、どうすればそれをもっと強くできるかを吟味し、そこに経営資源を集中し、強くない事業は切り離すということです。