サマリー：営業担当者向けインセンティブの設計で苦慮している企業は多い。特に、報酬制度を管理コストと見なす財務部門からコスト削減の圧力がかかり、高業績営業マンのやる気を削ぐような設計になっていることも少なくない。... もっと見るだが一部の企業では、営業担当者を業績に基づいて「花形」「中間層」「落ちこぼれ」に分類し、それぞれに合わせてインセンティブを設計することで、営業部門全体の成績向上に成功している。多数派である中間層は、段階的な目標や、多様な価値観を満たせる表彰制度などで、底上げを図るとよい。成績不振の落ちこぼれには、ボーナスでペースづくりをしたり、さまざまな組織内の圧力を用いたりするとよい。高業績の花形には、販売コミッションの上限撤廃、ノルマ超過分の積極評価、競争心の促進などが有効である。社内の営業担当者の成績分布を明らかにし、それぞれの違いに配慮したインセンティブを設計すれば、すべての層で成績の改善が期待できる。情報格差から行動格差の時代へ--そのなかで問われる、営業の新たな使命、役割とは。本インタビューでは、営業改革の要諦を示す。 閉じる
営業担当役員は、営業チームをやる気にさせるために、創意に満ちた方法を常に探し求めている。
新しいボーナス制度を発表するために大々的なキックオフ・ミーティングを開いたかと思えば、成績抜群の営業担当者に異国情緒あふれる旅行を約束する。売れ行きが芳しくなければ、販売コンテストを催し、販売目標が未達であれば、報酬制度のせいにしてゼロからつくり直す。
一方、財務部門は報酬制度を管理コストと見なしている。それは無理もないことだ。何しろ、ほとんどのB2B企業では、営業担当者に支払う報酬が最大のマーケティング投資となっているからである。
セールス・モチベーション3.0
歩合制は、営業担当者のやる気を引き出す最もよい方法だと考えられてきたが、これは真実だろうか。根拠に基づくものではなく、過去からのしきたりを引きずっているだけではないだろうか。動機づけについては、この30... もっと見る年間さまざまな研究がなされてきたが、そこでわかったのは、動機づけ要因の効果は仕事の種類によって異なることである。「○○をしたら報酬を与える」という条件付きの報酬は、「機械的」なルーチン作業には効果があるものの、創造性が求められる複雑で「発見的」な仕事においては効果が低いのだ。これまで「モノを売る」営業という仕事はシンプルでルーチン的な要素も強かったが、いまでは発見的な技能が求められるようになっている。こうした変化にいち早く気づき始めた企業もある。ある半導体メーカーでは、基本給60％、歩合給40％という営業職の報酬体系を、90％の基本給と残りの10％を全社の業績や売上高の増加率に連動させるように改め、大きな成功を収めている。 閉じる
