あなたの部下が病気でも働いてしまう3つの圧力
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サマリー：プレゼンティーイズム（病気であるにもかかわらず勤務を続ける行動）は、単なる個人の判断や病気休暇制度の不備ではなく、仕事の設計や職場文化のあり方に根ざした構造的な問題であることが、最新の研究から明らかに...　もっと見るなってきた。こうした状況は、従業員の健康のみならず、組織全体のレジリエンスや生産性にも深刻な影響を及ぼす。本稿では、構造的・文化的な背景に根差したプレゼンティーイズムの実態を明らかにし、持続可能な働き方を実現するために組織が取りうる戦略的アプローチを提示する。　閉じる

病気でも働いている従業員

　救急医であるライザは熱があり、しつこい咳も続いていた。しかし、厳格なシフト制のため、柔軟に働くことができなかった。最近産休から復帰したばかりで、病欠すれば「職務に対する責任感が低い」と見なされるのではないかと懸念していた。そのため、疲労困憊の状態でも勤務を続け、結果として患者や同僚を感染リスクにさらした。

　テクノロジー企業のマーケティングマネジャーであるジョーダンは、悪寒と倦怠感を覚えていた。リモートワークが可能で、病気休暇の取得についても上司から明確に勧められていたが、重要な会議を欠席したり、締め切りを守れなかったりすれば、信頼性に欠けると見なされるのではないかと懸念していた。そのため、休みを取らず、カメラをオフにして会議に参加し、終日メールに返信し続けた。

　ライザとジョーダンの経験は、状況こそ異なるが、職場で拡大しつつある「プレゼンティーイズム」（病気であるにもかかわらず出勤または勤務を続ける行動）と呼ばれる課題を浮き彫りにしている。たとえ病気休暇を認めている職場であっても、2023年の調査によれば、米国の従業員の約90％が病気の状態で勤務し、40％が病気休暇の取得を躊躇していたことが明らかになった。皮肉なことに、感染症に罹患していながら勤務を続ける傾向は、医療従事者、特に医師の間で最も顕著であった。

　プレゼンティーイズムは、個人の不安や不便を超えるコストを企業に引き起こしている。米国の企業は年間最大1500億ドル、つまり常習的欠勤の約10倍の損失を被っている。それにもかかわらず、多くの経営幹部はこの問題を過小評価している。病気で勤務する従業員は集中力が低下し、意思決定が遅れ、ミスが増加し、結果として個人の生産性は3分の1以上も低下する可能性がある。こうした影響はチーム全体に波及し、ボトルネックや非効率を生じさせ、組織全体の成果を損なう。また、プレゼンティーイズムは病気の拡散を加速させ、欠勤コストを年間2250億ドル以上にまで押し上げる要因となっている。

　慢性的なプレゼンティーイズムは、仕事に関連するストレスやバーンアウト（燃え尽き）を悪化させる。2024年には、米国の労働者の約60％が中程度から非常に高いレベルのバーンアウトを経験した。バーンアウトに陥った従業員は離職の可能性が高く、その損失は当該従業員の年収の40〜200％に相当するコストとして企業にのしかかる。

　さらに、長期にわたるプレゼンティーイズムは、健康状態の悪化を招き、深刻な慢性疾患の発症や長期化を引き起こす可能性があり、医療費や障害保険請求の増加を通じて、組織のリソースに重大な負担を与える。

　米国の雇用主にとっては、有給の病気休暇制度が整備されていないこと、医療費や託児費用の上昇、社会的セーフティネットの不備などが重なり、この問題の深刻度は特に高い。従業員たちは、「仕事を休むか否か」という単純な選択をしているのではなく、「自分の健康」「次の給料」「昇進の可能性」といったリスクのうち、どれを引き受けられるかという選択を迫られているのである。プレゼンティーイズムの根本的な原因を理解すれば、リーダーは表面的なポリシー調整に留まらず、より構造的な改革に向けた対応が可能となる。

　本稿では、経営幹部が直接コントロール可能な3つの手段と、プレゼンティーイズムを抑制するための枠組みを示す。

プレゼンティーイズムの背後にある3つの組織的圧力

　筆者らの最近の研究（より広範な研究に支えられ、全米1億6800万人超の労働者を代表するよう統計的に調整された全国サンプルを用いた）から明らかになったのは、プレゼンティーイズムが単なる個人の判断や病気休暇制度の有無だけに起因するものではないということである。すなわち、仕事の設計、業界全体に共通する労働構造、いつでも対応可能であることや献身性に関する文化的規範の影響である。これらの分析により、プレゼンティーイズムを引き起こす3つの主要な組織的要因が明らかとなった。