「リーダーがいない」と言われる日本で見えてきた新しいリーダー像
サマリー：「日本にはリーダーがいない」。この指摘は長年にわたり国内外で繰り返されてきた。だが近年、毅然として決断し、ステークホルダーと信頼関係を築きながら変革を主導する新しい日本型のリーダー、「RJ型リーダー」が...　もっと見る現れはじめている。本稿では、日本の主要企業102社へのインタビュー調査に基づき、日本のリーダーシップに対する従来の見方を問い直し、変革期におけるリーダー像の再定義と、これからの組織に求められる統治・人材育成のヒントを提示する。　閉じる

なぜ「日本にはリーダーがいない」と言われてきたのか

「日本にはリーダーがいない」という指摘は、国内外の学者、ビジネスパーソン、メディア、政策立案者など多様な立場から繰り返し語られてきた。これは欧米のリーダー像との比較という文脈において、課題として強調されることが多い。

　国際経営学者のマルクス・プデルコ※1は、米国のリーダーシップの特徴を「短期的成果を最大化するために、迅速に判断し、責任を引き受けるカリスマ的リーダー」であるとした。それに対して日本のリーダーシップは、「協調的・長期志向・制度に基づくリーダー」が特徴であると述べていた。

　これは最近に始まった傾向ではない。米国の社会学者エズラ・ヴォーゲル※2は、1972年に発表した論文の中で、日本の経済発展を支えた要因の一つとして「集団主義」と「調和志向」を挙げており、日本では「同調的」「支援型」のリーダーが機能していることを評価していた。これは、明確なビジョンを掲げ、カリスマ性と情熱で組織を牽引する「変革型リーダーシップ」が理想とされてきた欧米式のトップダウン型とは異なるリーダー像である。

　社会人類学者である中根千枝が著書『タテ社会の人間関係』で述べたように、日本社会の組織は「タテの関係」（つまり、年功や在籍歴を基準に成立する非対称的な関係）で構成され、集団内の調和を乱さないことが重視されがちである。そのため、「空気を読む」「忖度する」といった文化の中で、トップダウンによる明確な指示よりも、現場が自律的に動く構造が奨励されてきた。

　このような文化的土壌が、日本の「目立たず、周囲と協調しながら物事を進めるリーダー像」を形成する土台となってきた。松下幸之助や本田宗一郎などの、戦後日本を代表する企業家たちは、強い個性を持ちつつも現場への信頼と権限委譲を重んじるスタイルで知られている。「日本にはリーダーがいない」という指摘は所謂失われた30年で強調されるようになったが、その特徴はそれ以前から存在していたのである。

日本のリーダーシップが抱える構造的課題

　高度成長期のように欧米へのキャッチアップが求められ、目標が明確だった時代には、優秀な現場とミドル層に任せる方式でも成果を挙げることができた。その一方で、日本の伝統的大企業が過度に「和」を重視するコンセンサス型リーダーシップに適応した結果、リーダーの意思決定は慎重になりすぎ、外部環境の変化に対して迅速な対応がしにくくなるという構造的な課題を抱えるようになった。

　そもそも日本のトップ人事は、その形式要件だけを見ると、西欧だけではなく中国と比べても異質である。たとえば、日本企業のCEOは、いまだに圧倒的に内部昇進型が多いこともその特徴の一つだ。これは組織への忠誠や一体感を重視する日本独自の慣行だが、一方で、外部からの視点やスピード感のある改革が入りにくくなるという弱点も抱えている。

　世界の上場企業上位2500社に対してストラテジーアンド（Strategy＆）が行った調査によれば、2018年（過去10年で最もCEO交代率が高い年だった）における外部招聘CEOの割合は、世界平均が17％、そのうち欧州では24％、米国21％、中国14％であるのに対して、日本はわずか3％であった。

　また、新任CEOの年齢は、世界平均の年齢中央値（median age）が53歳であるのに対して、日本の新任CEOの中央年齢は60歳と最も高かった。これは、欧州の51歳、中国の52歳、米国の54歳と比べても際立っている。

　さらに、2018年の新任CEOのMBA保持率においても、世界平均が33％、米国53％、欧州33％、中国26％であったのに対し、日本企業における新任CEOのMBA保持者は0％であった。

　独自の人材育成、登用方針を維持してきた日本の大企業は、MBA保持者を重用してこなかったのである。

　日本企業では、時間をかけて社内の人材育成を行い、その人物が信頼できるかを多くの関係者の目でチェックしたうえで、幹部に選抜すると言われる。その前提には、企業と強い連帯関係を持つ人々に経営と統治をゆだねておけば、その他のステークホルダーの利益も自動的に守られるだろうという、一種の予定調和的な思想がある。

　経営学者の加護野忠男※3は、こうした考え方を「長期連帯主義」と呼んだ。この長期連帯主義の中で、トップリーダーは必ずしも明確な指示を出さなくても部下はその意向を忖度して滞りなく動くのである。

　しかし、このような構造は次第にリーダー像を曖昧にしていった。過去の成功体験に基づくコアコンピタンスへの過剰依存や、形式・プロセスの過重視、組織内での縦割り構造といった問題が積み重なり、リーダーがどこでどのように意思決定しているのかが見えにくくなっていた。あいまいな長期志向は、現実的には短期的思考へと転化してしまう。

　ある大手企業では、収益性の低下が続いていた主力事業の再構築が、20年以上棚上げされてきたという。関係者間での合意形成が難しく、再構築で短期的に収益が悪化することを嫌ったこともあり抜本的な改革が進まなかったためである。さらに、内部昇進型のトップが5年前後で交替するという慣行も、リーダーの存在を見えにくくしていたといえるだろう。株式市場との対話力もほとんど重視されてこなかったため、市場から見てもリーダーの存在感は希薄だった。

　このように、制度的・文化的背景が総合的に絡み合う中で、「日本にはリーダーがいない」という言説と状況を生み出してきたのである。日本型リーダーシップは「背中で語る」「合意形成を重視する」「現場と共に動く」といった特徴があり、欧米型の「前に立って鼓舞するカリスマ」像とは異なることから、「いないように見える」状況だった。

　しかしいま、日本社会の内側から、まさにこのスタイルに根差した、新しい優れたリーダーたちが台頭しつつある。それは“静かなる改革者たち”であり、よく目をこらさないと見えにくいが、昨今はその優れたリーダーが増加しつつある。そして、これが海外にも通用するモデルとして再認識されはじめているのだ。

調査から見えた、日本の優れたリーダー像

　早稲田大学ビジネススクールの研究科長を務める筆者は、米国最古のMBAであるペンシルバニア大学ウォートンスクール教授のマイク・ウシーム氏（リーダーシップセンターのファカルティディレクター）、ハビール・シン氏（グローバルイニシアティブの副研究科長）とともに、2019年から2023年にかけて、日立、NTTグループ、三井不動産、ソニー、ローソン、ホンダ、旭化成といった大手企業に加え、セイコーマート、ユーグレナなど特徴的な企業を含む、日本の主要企業102社の経営トップにインタビューを行い、変化の兆候を探索し、その結果を書籍『ジャパン・ウェイ　静かなる改革者たち』として出版した。

　その中で浮かび上がったのが、一部の日本企業とそのトップリーダーが、従来の「JTC」（Japanese Traditional Company）モデルとは一線を画す新しい経営スタイルを構築し実践し始めていることであった。

　我々は、それを「RJ」（Resolute Japan：毅然とした・日本）型と呼んだ。RJ型のリーダーは、派手な演説や感情的なパフォーマンスではなく、確かな戦略的思考と持続的な実行力によって組織を導いていた。

日立製作所

　たとえば、日立製作所では、日本企業で最大の赤字を経験した後の2009年に川村隆氏が社長に就任し、抜本的な構造改革に乗り出した。数々の赤字体質の子会社を整理するだけでなく、IoTプラットフォームの「ルマーダ」を基盤として社会インフラとITに集中する戦略へと大きく舵を切り、その戦略に合致しない事業──所謂「御三家」と言われる中核子会社も含め──は売却し、戦略に合わせてほぼ同数の会社を買収した。

　この改革はその後約15年にわたり、川村氏から中西宏明氏、東原敏昭氏、小島啓二氏へと4代にわたる社長のリレーによって持続された。株価が上昇するまでには改革から約10年かかったが、長期ビジョンをぶらさずに複数のトップが戦略を推進し、事業ポートフォリオの再構築に成功した。適切な長期ビジョンを維持しつつ、短期のパフォーマンスともバランスを取るリーダーシップ、そしてそれを支える適切なトップリーダー人材を継続的に輩出する仕組みが構築されていた点も評価できる。

中外製薬

　中外製薬は、自社の研究力に特化するという戦略を選択し、スイスのロシュとの資本・業務提携を通じてグローバル製薬企業としての地位を確立した。当初は外資との連携に懸念を示す社内の声もあったが、事業の選択と集中によって新薬の開発力を高め、結果的に株主と患者の双方に価値を提供した。

　これは既存の価値観をグローバルな観点からアップデート・再構築した好例である。昨今はこうした大胆な所有権の移転を伴う意思決定も一つの手法として認められつつあるが、注目してほしいのは、中外製薬の永山社長（提携当時）がこの意思決定を行ったのはいまから20年以上前の2001年だったということである。当時の業界常識にとらわれず、長期的な視野で独自の難しい決断をし、それを遂行したのである。

カインズ

　カインズは、ホームセンター業界の成熟化による成長停滞に対して、売場や店舗運営の現場に深く入り込み、従業員主導の改善活動を後押しすることで、顧客体験価値を抜本的に変革している。

　2019年、社長に就任したばかりであった高家正行氏は、長期的成長に向けて、たとえ一時的に売上と利益を縮小させても構わないという判断の下、マネジメントスキルを備えた人材育成に注力した。その結果、市場が横ばい傾向のホームセンター業界において順調に成長を遂げ、2024年度には売上げが5000億円を超え、業界1位の地位を確立した。

ソニー

　ソニーは2012年に社長に就任した平井一夫氏の下、事業ポートフォリオを大きく変革させ復活を遂げた。平井氏は「役職」ではなく「人間」としてリーダーシップを発揮することを重視した。

　日本の大企業のトップリーダーは近寄りがたい雰囲気を醸し出しがちで、現場とのタウンホールミーティングでもトップではなく役員層が語ることが多かったが、平井氏はタウンホールミーティングでもみずから率先して言葉を発しただけでなく、どのような質問でも受けつけ、社員との直接的な信頼関係を構築した。あるミーティングでは、「家では誰がごみを集めているのか」といった雑談のような質問に対しても、平井自身氏が家中のごみ箱を回ってごみを集めていると率直に答えていたという。

ローソン

　ローソン社長の竹増貞信氏は、全国一律の標準モデルによる成長が限界に達しつつあることを感じ、多様な価値観に対応するためには、いま一度現場の知見に根差した企業風土を築く必要があると考えた。その実現のために、公式・非公式を問わず現場を訪問し、店舗の従業員を尊重しながら、その声に耳を傾けることにエネルギーを注いだ。

Zホールディングス

　Zホールディングス社長の川邊健太郎氏は、投資家に対して自社のパーパスや戦略を一方的に説明するだけでなく、積極的にその意見を聞くようにしている。こうした姿勢は川邊氏の前任である宮坂学氏が「（投資家は）世界中の優秀な人たちがうちの会社を徹底的に分析して、何をすべきか・何をすべきでないかをいろいろ助言してくれる」と言っていたことによる影響も大きいという。

次のように、世の中の価値観の変化に対応しタレントマネジメントを変革した例もある。

ユーグレナ

　社会的価値観の変化をチャンスに転換するという意味では、ユーグレナのCFO(チーフ・フューチャー・オフィサー)は興味深い。ユーグレナは未来を持続可能な形に変えていくために、未来を生きる当事者である世代が経営に参加していくべきであるという考えから、2019年にCFOの役職を新設し、18歳以下の人材を募集した。

　このCFOは商法上の役員ではないが、自社の定款の事業目的をSDGsに則した内容に変更した際の監修を依頼するなど、その意見を経営に反映させている。2022年には3代目のCFOとして15才の女性がCFOに就任した。

横河電機

　横河電機社長の奈良寿氏は、若い世代が社会的な意義や貢献をより重要視する価値観[i]の変化にいち早く気づき、その価値観を尊重する姿勢を示した。社内では、20歳代から30歳代の若手社員を中心メンバーにして「未来共創イニシアチブ」と題したマクロな未来シナリオを作るプロジェクトを立ち上げた。

　これはあるシニア社員の提案を奈良氏が受け入れたことから始まった。横河電機は、それを単なる社内プロジェクトに留めず、さらに社外の数十社にのぼる大手企業やプロフェッショナルファームを巻き込んで、マクロな視点で未来シナリオから業界シナリオを議論する場を創造し、社外協業のプラットフォームとした。

　デロイトの調査によれば、このように未来志向で長期的な議論をオープンに行い、具体的な成果に結びつけている企業は調査委対象企業のわずか6％程度にすぎない。それを社外の多様な組織を巻き込んで行っている事例はさらに少ないという 。

　そして、我々がインタビューしたトップリーダーの8割が、取締役会にとって最も重要だと考えるステークホルダーは誰かという問いに対して、顧客、従業員、事業パートナー、株主、時には社会も含む、「マルチステークホルダー」だと答えた。

　たとえばAGC会長の島村琢哉氏は、次のように語っている。

「株主のことだけを考えていればいいとは思わない（中略）、取締役会は株主、社会、従業員、取引先などすべてのステークホルダーの利益を等しく意識し、コミットする時代が来ている。（中略）会社と従業員にやる気があれば、よい製品をつくり生産性を高め、顧客にとって魅力的な製品を開発できる。それを続けてゆけば、我々の価値が顧客に認められ、結果的に売り上げと利益を伸ばすことができる」

　島村氏は、リーダーの役割は、こうしたつながりをうまく取り持ち好循環をつくっていくことにあるとしていた。これは株主価値の向上にもつながるものである。

　このように、RJリーダーは「毅然とした決断力」と「人間中心のリーダーシップ」を兼ね備えており、決して目立ちはしないが、組織に深く根ざすリーダーシップを発揮している。日本特有の「内発的改善」や「現場主義」を残しつつ、純粋な米国的でも、旧来の日本的なガバナンスでもない、循環型のステークホルダー型ガバナンスも組み込んでいる点に独自性がある。また、長期目標を達成するためには短期的な規律が不可欠であることを理解し、両者のバランスをうまくとっている点も重要である。

RJ型リーダーシップの5つの特徴

RJ型リーダーシップの主な特徴は以下のようにまとめられる。

1. 現場感を持ちつつ、毅然と決断し、実行を完遂する

　RJリーダーは、現場やミドル層を含む多様な意見を直接聞きに行く姿勢を持ちながらも、コンセンサスを取ることに時間をかけすぎるのではなく、将来を見据え、現場感覚を持って外部環境の変化に応じて決断する。内部資源の重視や長期的視野といった「日本らしさ」は保持しつつも、過去の慣習に拘泥せず、時には厳しい変革を決断し実行する。リスク回避的な意思決定ではなく、必要なリスクを勘案して発展に向けて踏み出すことも辞さない。

2. 内部資源と外部資源の両方を活用した「両利きの経営」により、ポートフォリオを変革する

　RJリーダーは、既存事業を過剰に深堀しすぎず、適切に活用し利益化する。米国で探索事業（新事業）は外部資源を活用する場合が多いが、RJリーダーは人材を含めた既存資源も活用し必要に応じて外部資源投入して探索を推進する。米国のポートフォリオ変革は比較的短期間に行われることが多いが、RJリーダーは多少時間をかけてでも着実にポートフォリオ変革を進める（重要なのは、時間をかけている間にも曖昧な変革に陥らないことである）。

3. 株主も含めた社内外の多様なステークホルダーを相互に補完しあう存在として捉え、循環的関係を構築する

　伝統的日本型のガバナンスは、株主以外の従業員、取引先、地域社会、地球環境などを含む多様なステークホルダーを意識してきた。一方、米国は株主に力点を置いたガバナンスで、近年はマルチステークホルダーガバナンスへとシフトしようと表明しているものの、依然として株主にウエイトが置かれている。

　RJリーダーは、株主も含めた社内外の多様なステークホルダーを相互に補完し合う存在として捉え、循環型のガバナンスで長期的にバランスを取る。また、コーポレートガバナンス改革においては、形式的な「監視役」であった取締役会を、経営者の「パートナー」へと進化させている。注目すべきは、多くの日本企業がガバナンスコードの導入後にこのような変革を行っている一方で、RJ型企業はそれ以前に「自社に必要な改革」を始めていたことである。

4. 現場と距離感の近い人間的なリーダーシップを発揮する

　これまでの日本のトップリーダーはどこか近寄りがたい雰囲気を醸し出す存在であった。RJリーダーは、従業員にオープンに歩み寄り、より自分自身の人間性を表出したアプローチャブル（寄り添える）なリーダーシップである。肩書ではなく、自身の人間力で尊敬されることが重要となる。

5. 雇用維持からタレントマネジメントへ転換する

　組織運営においては、雇用の継続性をある程度重視しつつも、年功序列から脱却し、タレントマネジメントを重視する組織管理へと移行している。日本のいわゆるメンバーシップ型の組織に、ジョブ型の要素を組み込みながら、新たな組織モデルを模索しているのが特徴だ。人材の評価・登用においては、成果やミッションに基づいた基準を重視し、特に幹部候補者に対しては、OJTだけでなく、社内大学や外部研修なども積極的に取り入れ、学習する組織への転換を進めている。

RJ型リーダーを目指すために実践すべきこと

　これからRJ型リーダーを目指すために求められるものは、第1に、継続的な学習力である。学習には、多様な知識・知見だけでなく価値観や行動のアップデートも含まれる。

　求められる知識には、戦略やマーケティング、財務、国際経営等の変化する経営知識だけでなく、異文化マネジメントや地政学、哲学、芸術といった分野も含まれる。

　価値観においては、政治経済におけるマクロ面の価値観、ビジネス面の価値観、社会的な価値観など、さまざまな切り口で変化が進んでいるため、新たな知識を学ぶだけでなく価値観もアップデートされなければ有効に活用できない。

　変わらないもの、アップデートすべきものを見分けるには、哲学・歴史などの知見も必要になる。

　質のよい製品・サービスを大量に、安価に提供するのがよいことであるという価値観は再考しアップデートする必要があるだろうし、グローバルという概念も、たとえばアウトバウンド（外向け）一辺倒ではなく、インバウンド（日本国内向け）の重要性を再確認しアップデートすることも必要になるだろう。、ハラスメントやコンプライアンスの位置づけも、行動レベルでアップデートしてほしい。

　第2に、RJ型のリーダーは困難な状況でも決断を下し、その実行を牽引しなくてはならない。それには多層的な対話と公正なプロセスが求められる。強引なトップダウンでも、コンセンサス待ちでもない、社内外の双方向的コミュニケーションを活用した上で、毅然とした意思決定の訓練と経験が早期から必要である。

　第3に、戦略と組織能力の整合性を図る上で、早期から全社戦略を学び、複雑なポートフォリオや多角化への対応力を養うことが重要とされる。特に、新事業の創出や将来を見据えたビジョンの具体化には、粘り強さと対話が求められる。

　さらに、リスクマネジメントの再定義も必要になる。想定外の事態に備えたシナリオプランニング思考や、変化を前にして適切なリスクテイクを通じた変革実行力が求められる。

　第4に、株主を含むマルチステークホルダー型のガバナンスを行うには、株主だけでなく顧客・従業員・地域社会との信頼関係を築く力に加えて、市場と適切に対話する経験も必要になる。

　これはある程度オフJT（Off-JT）によって事前準備することが可能なため、外部との交流（他流試合）を含めたトレーニングをしつつ、実経験を積んでいってほしい。

日本型リーダーシップの可能性

　RJモデルは、単なる「日本に特有な慣習の延命」ではない。むしろ、日本の伝統的な価値観や強みを活かしつつ、インド型の起業家精神や、欧米の成果主義、ガバナンス改革といった要素を統合する「知の再編集」である。

　本稿の内容は一見すると日本のリーダーにとって当たり前に見えるかもしれないが、従来のJTCとRJ型の間には、本稿で見てきたような差異が存在する。その差異のインパクトは大きく、実際にRJ型を実行しているトップリーダーは現時点ではごく限られている。また、日本では当たり前に見えるリーダーの行動や姿勢が、外部の視点からはむしろこれからの世界に必要なリーダーシップ・取り組みとして評価されうることは意識しておくべきだろう。　

　RJ型リーダーシップは、困難をチャンスに変える柔軟な知性と哲学をもつリーダーシップモデルであり、そのエッセンスは企業のトップだけでなく、それ以外の組織（行政も）、リーダー以外の人にも有効であろう。

　GLOBE研究（文化とリーダーシップの関係を国際比較した大規模調査）が指摘するように、効果的なリーダーシップとは、普遍的要素（ビジョン・誠実さ・カリスマ性）と文化固有要素（価値観・行動様式）の統合によって生まれる。RJモデルはまさにこのバランスを体現しており、他国のリーダー育成にも活用し得る「輸出可能なモデル」となりつつあるのだ。失われた30年ではなく、静かなる改革を進めてきた30年にするのはこのRJ型リーダーと読者の皆さんであろう。

※1 Pudelko, M. (2006). A comparison of HRM systems in the USA, Japan and Germany in their socio‐economic context. Human resource management journal, 16(2), 123-153.

※2 Ezra F. Vogel (1979). Japan as Number One: Lessons for America. Harvard University Press.

※3 加護野忠男. (2014). 企業統治の再構築と労働組合の役割. DIO, 12.

[i] これまでの日本の経営幹部や取締役の多くは、対株主の側面にはあまり強くないが、社会的な側面は強いと思われてきた。しかし、実は社会的な若い世代や海外の評価基準からみると社会的な側面での評価は必ずしも高くない。たとえば、世界経済フォーラム（WEF）の世界で最も持続可能100社に日本企業は3社しか入っていない。海外機関の基準が常に正しいわけではないが、どのような基準でどのような評価をされているかは知っておくべきである。