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企業文化の変革はなぜ失敗するのか

　企業文化は、リーダーシップにおける優先事項として頻繁に語られるものの一つだが、最も一貫して理解されていないものの一つでもある。経営幹部は口癖のように、文化は戦略上の必須要素だと言う。バリュー浸透キャンペーンを展開し、ウェルビーイングプログラムを発表し、ミッションステートメントを改訂し、信頼やパーパスについて熱を込めて語る。

　ところが、これほど多くの取り組みにもかかわらず、何かが機能していない。多くの組織では、リーダーが文化について声高に語るほど、その姿勢が形式的に感じられる。特に、行動がメッセージと一致しない場合は、なおさらである。

　文化は、意思決定の慣行から従業員エンゲージメント、ブランド認知、リスク許容度に至るまで、あらゆるものを左右する。文化を誤って管理すれば、組織は信頼だけでなく、推進力も失う。

　この逆説が筆者らの研究の出発点となった。文化のリアルタイムの作用を理解するため、「Elgar Encyclopedia of Leadership」（エルガー・リーダーシップ百科事典）の一環として国際比較研究を実施した。狙いは、上級リーダーが文化をどのように定義し、表現し、組織運営に落とし込むのか、そしてそうした努力が組織の人々にどのように受け取られるのかを探ることだった。

　1年半にわたり、北米、欧州、アジアにおける民間、公共、非営利セクターの上級リーダー164人を対象とした。選定は、文化的イニシアティブへの積極的関与や、大規模な文化変革の監督経験に基づいて行った。詳細なインタビュー、チームでの対話、職場観察に加え、リーダーシップへの信頼、心理的安全性、コミュニケーションの透明性といった指標を追跡する半期ごとの調査データや従業員エンゲージメントデータを活用し、文化がビジョンステートメントの中ではなく、会議、日常の場面、そして日々の意思決定の中でいかに形成されるかを検証した。

　その結果、一貫したパターンが浮かび上がった。多くのリーダーが文化をコミュニケーション戦略として扱っていたのである。パーパスをどのように言語化し、バリューをどのように打ち出し、社内キャンペーンをどのような方向性で行うかなど、文化はメッセージングに宿ると彼らは考えていた。しかし、新たなナラティブを導入しても、文化は変わらない。文化が変わるのは、システムが変化する時である。リーダーがみずからリスクを負うときであり、規範が単に宣言されるだけでなく、実際に行動で示されるときである。

　調査の焦点は、次の4点であった。

・上級リーダーは文化の影響をどのように定義し、測定しているのか

・リーダーの意図とチームの実体験との間に、どのような乖離が生じているのか

・どのような行動が真摯さを示し、どのような行動が気づかぬうちにそれを損なうのか

・持続する文化を築くために、何が実際に必要なのか

　発見は衝撃的なものであった。文化が失敗するのは、忘れられるからではない。誤って理解されているからである。文化は、行動ではなくブランディングとして、インフラではなく成果物として扱われている。そのような状態では、たとえ善意からの取り組みであっても、築こうとした信頼そのものを損なってしまう。以下は、筆者らが調査を通して得た知見である。

文化はキャンペーンではない

　多くの組織において、文化への取り組みは表面的な行為から始まる。経営チームはバリューを刷新し、ポスターを制作し、スラックにカスタム絵文字を追加し、共感ワークショップを企画する。意図として誠実であっても、こうした象徴的な取り組みが経営陣自身の行動変容を伴わなければ、従業員は鼓舞されず、むしろエンゲージメントが下がる。

　筆者らの調査によると、2022年以降に正式な文化変革の取り組みを開始した企業のうち72％では、1年後に従業員の信頼、エンゲージメント、定着率に有意な改善が見られなかった。認知度や投資規模にもかかわらず、従業員はそれらの取り組みを表面的なもの、つまり見せかけのパフォーマンスと受け止めていた。

　逆もまた然りであった。上級リーダーが会議の進め方、フィードバックの与え方、意思決定、課題への対応など、リーダーシップ行動そのものを変えた企業では、ブランド化されたキャンペーンを行わなくても、信頼スコアが平均で26％上昇した。

　ある幹部はこう語った。「バリューを文書で定めたのではなく、望ましい行動から逆算して導き出したのです」。また別の上級リーダーは、「文化変革を宣言したのではなく、ただそれを重視しているように行動し始めただけです」と語った。

　問題は意図ではなく、その枠組みにある。文化は依然としてプロジェクトのように扱われている。展開し、ブランド化し、人事部門に任せるものと見なされている。その一方で、根底にある権力構造やコミュニケーション習慣、意思決定の慣行には手がつけられず、古い運営システムはそのまま残っている。

　従業員はそれを見抜いている。実際、上級リーダーの行動が表明された価値観と少なくとも週に一度は矛盾している、と回答した従業員は59％に上った。これは漠然とした不一致ではなく、信頼性を損ない、組織の士気を削ぐ明確な不整合である。そのような信頼の喪失は、どれほど洗練された文化ブランディングでも補うことはできない。

プロのアドバイス

　文化を明確に言語化する前に、それを体現することが必要である。経営陣が実際にどのように機能しているのかを点検する時間を設けるべきである。意思決定が不透明な箇所はどこか。階層構造が支配的になっているのはどこか。心理的安全性が崩れているのはどの場面か。それらを是正することから始めよう。

バリューは、代償を伴って初めて意味を持つ

　経営陣はしばしば、共感、包摂性、誠実さといったバリューを掲げる。これらはプレゼン資料や新入社員研修、CEOによるタウンホールなどに頻繁に登場する。しかし、従業員がバリューの価値を判断するのは、その言及頻度ではない。リーダーがそのバリューを守るために、何を犠牲にする覚悟があるかで判断している。

　あるグローバルな銀行では、公平性を文化の重要な柱として掲げていた。力強い言葉で明確に示し、視覚的にも訴えていた。しかし、経営陣の報酬は依然として収益実績にほぼ100％連動していた。社内の推進者がインセンティブとバリューの整合を求めたものの、上層部は市場圧力を理由に対応を先送りした。その翌年にかけて信頼スコアは12％低下し、特に社会的少数派の従業員グループで急激に落ち込んだ。そのメッセージは明白であった。依然として、原則より実績が優先されていたのである。

　対照的に、中南米のある通信会社では、上級管理職のボーナスの13％をリーダーシップの質、チーム形成、そしてフィードバック文化と連動させた。これは単なる象徴的な取り組みではなく、優先順位を再構築し、成功の定義そのものを見直すことにつながった。1年の間に、従業員定着率は18％向上し、この新たな方針に積極的に取り組んだマネジャーが率いるチームでは、内部昇進率も特に上昇した。

　最も強力な文化的シグナルとは、目に見える形で個人的リスクを伴うものである。それは、インセンティブ制度を見直すことかもしれないし、トップパフォーマーを失うことになってもバリューを貫くこと、あるいはこれまで経営層だけに集中していた意思決定権を共有することを意味するかもしれない。そのような代償を伴わなければ、バリューはパフォーマンス的なものに留まり、真実ではなく演出のように映るだろう。

プロのアドバイス

　従業員は、リーダーに完璧さを期待していない。求めているのは、特に不都合な状況においても一貫性を保つことである。掲げたバリューを一つ選び、次のように問い直そう。「このバリューを実践したら、権力、金銭、スピード、コントロールなど、何について犠牲を払うことになるだろうか」。そして、その方向に沿った具体的かつ目に見える行動を取り、一貫して継続することが重要である。

沈黙は合意ではない

　リーダーは、自分が真実を聞かされていると思い込みがちだが、実際にはそうではない。経営幹部中心のヒエラルキー文化が根づく環境では、沈黙は同意と誤解されやすい。しかし従業員は表面下では、懸念や疑問や反論を言わずに隠している。

　調査では、こうした環境下で従業員の69％がフィードバックや懸念事項を上級リーダーに伝えていなかった。その最大の理由は、不毛感と恐れである。以前声を上げた時に何も変わらなかったと多くが述べた。また、発言したことによって「扱いにくい」「忠誠心がない」「リスク要因」とレッテルを貼られることを恐れる声もあった。

　欧州のあるテック企業は、匿名のQ＆Aフォーラムを設け、率直な異議申し立てを促すことでこの問題に対処しようとした。表面上は進歩的な取り組みに見えたが、社会的少数派グループの従業員の83％が一度も質問を投稿したことがないと回答した。理由を尋ねると、心理的安全性の欠如や、匿名であっても隠れた報復は免れないことへの懸念を挙げた。形式は変わっても、力関係は変わっていなかったのである。

　同社は、アプローチを見直し、逆Q＆A方式を導入した。従業員による評議会が最も批判的で耳の痛い質問を選び、企業トップとのタウンホールで、事前審査なしに公開の場で読み上げた。その3四半期後、内部信頼スコアは32％上昇した。従業員は、意見を聞いてもらえているだけでなく、みずからの声が変化につながっていることを実感していた。

　教訓は単純だが見過ごされている。人は安全だと感じ、重要性を認識し、声を上げることが改善につながる時にこそ声を上げるのである。文化は、フィードバックを促すことによってではなく、耳の痛いフィードバックにリーダーがどう対応するかで築かれるのである。

　沈黙は、しばしば同意と誤解されがちである。しかし、権力格差の大きい文化では、それはむしろ離反や恐れ、学習性無力感の表れである場合が多い。真の合意は、リーダーが厳しい意見を積極的に受け止める場を設け、発言者を保護しなければ、従業員は言いにくいことを口にしないと認識することから始まる。

プロのアドバイス

　次回のタウンホールでは、現場従業員に、事前に自分たちが選んだ、文化に関する問題点を一つ、冒頭に忌憚なく述べさせるとよい。説明や弁明はせず、ただ耳を傾け、受け止め、目に見えるかたちで一歩前進につなげること。重要なのは質問そのものではなく、その答え方で何を示すかである。

福利厚生の幻想

　文化が行き詰まった時、経営陣がよく頼るのが特典や福利厚生である。メンタルヘルスアプリ、フリーランチ、リフレッシュ休暇、健康手当などは、支援的な文化の証と位置づけられている。しかし、真の業務改善の代わりに導入された場合、それは単に的外れに終わるだけでなく、逆効果になる。

　欧州のあるテック企業では、無制限休暇、フレキシブルフライデー（金曜日は勤怠自由）、毎日の感謝の促し、マインドフルネスツールへのアクセスなどの特典を導入した。見た目上は非常に手厚い内容であった。しかし3カ月後、内部フィードバックのスコアは大幅に下落した。従業員は、バーンアウトが軽減されるどころか悪化したと回答した。

　理由は単純だった。実際のワークフローがまったく変わっていなかったのである。役割分担は依然として曖昧で、締切は依然とし不安定なまま、スラックの通知は終業時間後も鳴り続けた。発信していたメッセージは「電源を切って休め」だったが、実際は「常に対応せよ」が期待されていた。

　東南アジアのあるメディア企業でも同様のパターンが見られた。経営陣は、デジタルデトックスデーや健康手当を導入したが、そのような新たな取り組みにかかわらず、従業員たちは不安感の増加を訴えていた。主な理由は、タイトな制作スケジュールと、土壇場での編集変更によって、日常的なプレッシャーが続いていたからである。

　福利厚生がむしろプレッシャーを生み出していた。従業員は休暇を取ることに罪悪感を覚え、本当にその権利があるのか確信が持てなかった。あるチームメンバーは率直にこう言った。「家がまだ火事で燃えているのに、セルフケアの手順書を渡されたように感じた」

　これはけっして例外的なケースではない。調査を実施した組織の中で、文化を改善する福利厚生の導入後、むしろ悪化したと感じた従業員は57％に上った。最も多く挙げられた理由は、経営陣が根本的な問題を認識していないか、あるいは向き合う意思がないように見えたことである。企業は、心理的安全性の低さや一貫性を欠くマネジメント、慢性的な業務過多に対処する代わりに、スムージーバーを提供していた。

　対照的に、表面的な福利厚生を廃止し、管理職コーチング、紛争解決、業務の境界線の明確化など、構造的な改善に再投資した企業では、明確な成果が見られた。バーンアウトスコアは22％低下し、公平性とリーダーの配慮に対する認識が大幅に高まった。

　教訓は次のようなことだ。従業員に多くを与えても文化は改善しない。時間を浪費し、エネルギーを消耗させ、優先順位を曖昧にする要素を取り除くことによって改善する。福利厚生は文化ではない。運営規範こそが文化である。

プロのアドバイス

　この四半期のうちに、人気の福利厚生を一つ廃止しよう。その予算を使って、業務フロー上またはマネジメント上の既知の課題を解決する。従業員が以前から指摘しているが、リーダーが避けてきた問題である。そして、なぜそれを行うのかをはっきりと伝えること。文化とは思いやりを示すことだけでなく、壊れたものを修復することでもある。

中間管理職は経営陣が模範を示さなければ負荷を負えない

　ほとんどの組織では、少なくとも理論上、文化は上から下へ流れる。経営陣は一連のバリューを掲げたり、新しい取り組みを始めたりした後、手を引く。意図を実行に移すのは中間管理職だが、それを成功させるために必要な訓練や権限、一貫性を与えられていないことが多い。

　筆者らの調査では、このパターンは業種を問わず見られた。ある国際的なサービス企業では、文化的な取り組みにおいて、結果を出す責任を自分一人が負っていると感じる中間管理職が69％に上った。一方で、上級リーダーがみずから模範的な行動を示してくれていると回答したのは、14％にすぎなかった。この責任と模範の間のギャップは、同社全体におけるマネジャーのバーンアウトトを最も強く予測する要因であった。

　問題は、文化に対する信念の欠如ではない。トップによる言行不一致である。経営陣が文化をみずから実践すべきものではなく、委任すべきことだと見なすと、中間層に混乱、シニシズム、支えきれないほどの重圧が生じる。

　反対に、東南アジアのあるコングロマリットは別のアプローチを取った。文化を上から下へと押しつけるのではなく、トップ層の中から始めたのである。目指す文化を強化するため、経営陣の会議のあり方を見直した。経営陣は若手スタッフとともににアジェンダを共同作成し、同僚の前で率直な異論を交わし、会議を録音してチーム全体に公開した。1年後には管理職の結束スコアは37％上昇し、経営陣への信頼はすべての部門で向上した。

　教訓は明白である。トップのレベルで、文化の模範が見られなければ、他のどこにも根づかない。中間管理職は、上層部が体現しようとしないことを強制することはできない。文化は、上から下へ伝達されるメッセージではなく、間近で実践される行動である。

プロのアドバイス

　月に一度、中間管理職を静かなオブザーバーとして上級リーダーの会議に出席させよう。会議後、簡単な質問をする。「私たちが掲げる文化に合っていると感じたこと、合っていないと感じたことは何ですか」。そしてただ耳を傾ける。10回アンケートを取るよりも、この1回の会話でより多くを学べるだろう。

＊　＊　＊

　研究全体に共通する一つの発見がある。それは「企業文化の失敗は、無関心によってではなく、権限の移行が起こらないことによる」。リーダーは信頼について語るが、密室で決定を下す。包摂性を掲げながら、同調を評価する。共感を促進する一方で、異論を罰する。これらはコミュニケーションの問題ではなく、信頼性の問題である。

　筆者らが調査したすべての業界と地域において、文化を変革できたのは、まずリーダー自身が変わった時だけであった。変えたのは口調ではなく構造、理念ではなく権限である。有能なチームは、キャンペーンではなくパターンに従っていた。そうした環境では、文化は3つのレバーによって形成されていた。

・権限：誰が意思決定し、誰の声が届くか

・リスク：バリューを体現するために、リーダーが何を犠牲にする覚悟があるか

・模範：要求するだけでなく、実際に示している行動は何か

　これらが変わらなければ、何も変わらない。

　次の文化変革の取り組みを発表する前に、立ち止まり、一歩引いて考えよう。「自分たちの行動でまだ証明していないことを、従業員に信じさせようとしていないか」。まずみずから実践しよう。次に、それに名前をつける。あるバリューを根づかせたいと思うなら、手本を示して現実のものにしよう。言葉より行動を、称賛より証明を。

"To Change Company Culture, Focus on Systems - Not Communication," HBR.org, August 25, 2025.