自分の評価を下げずに、経営陣の支援を取りつける方法いかに戦略的に後ろ盾を得るか | リーダーシップ

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サマリー：組織変革を担うリーダーにとって、権限なしに結果を出すことは難題だ。経営層からの「援護」は強力な武器となるが、不適切な要請は依存的と見なされ、評価を下げるリスクもある。重要なのは、自身の動機と状況を客観的に見極め、戦略的に動くことである。本稿では、上層部の後ろ盾が本当に必要な状況の判断基準、適切な要請のタイミングと方法、そして支援が得られない場合の現実的な対処法について解説する。

行き詰まった時、いかに経営層から支援を受けるか

　リーダーは、新たな取り組みの立ち上げや、機能しなくなったプロセスの改善、組織文化の再構築といった変革を推進し、結果を出すことを求められながら、そのために必要な人々を動かす正式な権限を与えられていないことがある。

「リーダーシップとは影響力であり、それ以上でもそれ以下でもない」という有名な言葉があるが、そのような状況で成功するには、資質や能力だけでなく、上からの目に見える後ろ盾が必要になる場合もある。しかし援護は自動的には得られない。サポートがないまま変革の推進を命じられれば、いかに有能なリーダーでも足踏みしてしまう。経営陣の後ろ盾がなければ、十分な信用を得られず、抵抗が強まり、孤軍奮闘した結果バーンアウトに陥る可能性もある。

　援護が自発的に提供されない場合、はたして求めるべきなのか、いつ求めるべきなのかを知ることは難しい。しかも、弱気だと思われない方法で行いたい。反発が起こって初めて要請するのでは遅すぎるし、早すぎたり本当は必要がないのに要請したりして、意図せず依存心を印象づけてしまうのも避けたい。

　同じような変革の推進役を担わされながら、この力学が正反対に働いた二人の上級リーダーがいた。一人は、上手に立ち回った。当初は援護が必要だと考えていたが思い留まり、結果的に自分の影響力の及ぶ範囲を広げることができた。もう一人は、与えられた任務を力ずくでまっとうしようとして人間関係に亀裂が生じ、修復することができなかった。もっと早く援護を求めていたら、結果は違っていたかもしれない。

　そこで本稿では、上層部からの援護が本当に必要かどうかを判断し、要請のタイミングを測り、力不足と見なされずに支援を得る方法、そして上司が協力してくれない場合にどうすべきかを解説する。

自身の動機と恐れの検証

　正式な権限なしに結果責任を負わされたら、保証や後ろ盾がほしくなるのは当然だ。広く支持されていない方向に進もうとしているなら、なおさらだろう。だが、その後ろ盾がなければ本当に遂行できないか、よく考えてみよう。

　筆者がコーチングを担当した新任の幹部であるタンビは、このジレンマに陥っていた。彼女の成功は、他の事業部にわたって成果を出せるかにかかっていたが、彼女は越権行為によって関係を損なうことを危惧していた。そのため上司に自分の任務を公にしてもらい、自分にその権限があることを明確にしてもらいたいと考えていた。しかし胸に手を当ててよく考えたところ、タンビは、その危惧が思い込みや、権力を行使することへの不快感に根差していること、そして成功するために上司の助けは必要ないことに気づいた。

　援護を求める前に、立ち止まって自問しよう。

・後ろ盾を求める根本的な理由は何か
・それなしでは何が起こることを恐れているのか
・身を守ろうとしているのは実際のリスクからか、それとも不快感からか