戦略を実行するための「共通言語」のつくり方抽象的な表現を多用していないか

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サマリー：戦略とは、組織のビジョンと実行を結ぶための言葉である。しかし、「イノベーション」や「アジャイル」といった抽象的な表現を多用することは、かえって誤解や分断を招くことがある。成功する組織は、定義の具体例、文脈に応じた応用、そして行動へと転換することで、実行可能な共通言語を築いている。本稿では、戦略の言葉を生きた実践へと変えるために、リーダーが取るべき3つのステップを紹介する。

戦略を表す抽象的な表現

　企業戦略は多くの場合、最善の意図をもって記される。リーダーは組織を鼓舞し、活性化し、足並みを揃えたいと考えている。しかし、戦略言語は「イノベーション」「卓越性」「アジリティ」といった抽象的な表現に満ちており、人々に力を与えるどころか霧のように視界を曇らせてしまうことが少なくない。チームを結束させるはずの言葉が、進むべき道を明確にするのではなく、誤解や混乱を生み出し、方向性がずれてしまう。

　問題は目標そのものにあるのではない。あまりに曖昧な企業言語が、ロードマップというよりもロールシャッハテストのように機能してしまう点にある。人は自分に都合のよい解釈をするものであり、何千人もの従業員がそれぞれ異なる解釈を持ち寄れば、実行の過程は必然的に本来の方向から逸れていく。

　この問題は、心理的な側面と文化的な側面を併せ持つ。心理学的には、人間は抽象的な言葉を自身の経験というフィルターを通じて解釈する。文化的には、同じ言葉であっても、社会的・組織的文脈によってまったく異なる意味になる。その結果、リーダーは明確なビジョンを伝えたつもりでも、従業員はその意味の解釈に密かに苦闘するという状況が起こる。

　戦略を効果的に機能させるためには、組織は過度に規範的、あるいは限定的になりすぎずに、明確さと具体性のバランスをとる技術を身につける必要がある。変革の導入と戦略の実行に関する筆者の長年の経験からすれば、成功するのは、広範な戦略的意図が、日常業務の中で人々が実際に見て、理解して、実践できる、具体的かつ状況に応じた行動へと変換された時だ。

解釈の心理学

　言語が力を持つのは、大きな概念を短いフレーズに圧縮できるからだ。しかし、脳は言葉を個別に記憶するわけではなく、個人の経験に基づくメンタルモデルと結びつけて理解している。

　たとえば「顧客第一」という言葉を考えてみよう。製品エンジニアにとっては、ユーザーが使いやすいデザインを意味するかもしれない。マーケティング部門にとってはパーソナライズされたメッセージングを、カスタマーサービス担当者にとっては応答時間の短縮を意味するかもしれない。いずれも論理的な解釈だ。しかし共通の基準がなければ、部門ごとに協調するのではなく平行線をたどってしまう。

「実行のずれ」と筆者が呼ぶこの現象は、こうした抽象的な言語が、リーダーの意図と従業員の行動の間に乖離を生む時に起きる。戦略の力が次第に弱まるのは、その内容が誤っていたからではなく、異なる形で理解されたからだ。

言葉は文化を越えると変質する

　グローバル企業では、この課題はさらに複雑化する。企業言語が国境を越えると、その意味は思いがけない方向へと変化する。米国では「イノベーション」といえば迅速な実験や大胆なリスクテイクを想起させる。しかし、ドイツでは、それは工学的精密さや完全性を意味することがある。日本では、急進的変革というより、漸進的改良（カイゼン）を連想させるかもしれない。