成功を収めたモデルが賞味期限を迎える前に、立ち止まるべきだった

編集部（以下色文字）：青井さんが創業家の3代目として丸井グループの社長に就任したのは2005年で、当時の経営状況は厳しいものでした。その後、2006年の貸金業法改正でキャッシングビジネスが壊滅的な打撃を受け、2008年のリーマンショックで本業の小売事業も深刻な影響を被り、2009年には初の赤字を計上しています。青井さんが社長に就任された頃、丸井はどのような課題に直面していたのでしょうか。

青井（以下略）：丸井は1931年に祖父の青井忠治が創業し、1972年に父の青井忠雄が継ぐと、父は結果的に30年以上、社長を務めることとなりました。

　父が社長を務めた時代、最初の10年の経営は大成功を収めたといえます。丸井は1960年に日本初のクレジットカードを発行し、1975年に店頭即時発行システムを開始しました。並行して、若い人たちから支持されるファッションを扱い、若者がカードの分割払いで購入する仕組みを構築したことで「ヤングの丸井」として親しまれるようになり、成功の方程式を確立できたのです。

　しかし、その成功も長くは続きませんでした。丸井の経営状態が悪化した直接的な要因はバブルの崩壊です。若者の所得が下がって消費が低迷し、分割払いしてまで高価なファッションを購入するようなニーズはなくなりました。さらに、ファストファッションの流行がその流れを後押しした結果、1991年をピークに丸井の業績は低迷していきました。

　ただし、ファッションとクレジットカードを組み合わせたビジネスモデルの賞味期限は、もっと前に切れていたと思います。私はその状況を間近で見ていたので、同じモデルを続けることには批判的な立場でしたが、変えることはできませんでした。

　モデルを変えられなかったのは、批判の声を上げられない雰囲気があったからですか。

　いえ、業績が本格的に悪化する前から、議論してはいました。細かな話ではありますが、「DC（デザイナーズ・アンド・キャラクターズ）ブランドを中心に展開しているが、セレクトショップが流行してきたので丸井もやるべきではないか」「クレジットカードを丸井以外でも使えるようにすべきではないか」など、さまざまな意見が上がったのですが、いかんせん、登った山が高すぎて、それ以外の道を選べなかったのです。

　あの頃、本来であれば「業績はしばらく落ちてもよいから、再成長の軌道を描き直そう」と決断すべきだったのですが、父の立場でそれを行うのは難しかったのだと思います。結局、大成功を収めたモデルを変えられないまま、少しずつ追い詰められていく状態が10年以上続き、どうにもならない状況に陥ったので、私が経営を引き継ぐことになりました。父の中では、経営を代わる以外の選択肢がなかったのではないでしょうか。

　忠雄さんと直接話をするような機会はありませんでしたか。

　父とは頻繁に議論していました。ただ、本人もどうすればよいかわからず、「会社の目的から問い直さなければならない」という話をしても、なぜそれが必要かを理解するのは難しかったのだと思います。「売上げが減り続けているのだから、そんなことを言っている場合ではない。会社の状況をわかっているのか」と一蹴され、平行線のままでした。

　丸井の業績は1991年をピークに下降を続けましたが、少なくとも赤字を出してはいません。青井さんが会社の経営に危機感を持ったきっかけはありますか。

　それについては、自分の中で明確に覚えている体験があります。あれはバブル崩壊から数年後、1993年頃の話だったと思いますが、毎週月曜日の15～23時頃まで、営業本部に役員と部長が勢揃いし、夕食もとらずに通しで行う営業会議が始まりました。当時の業績はかなり厳しく、幹部が率先して頑張り、打開策を見出すために始めた会議です。

　ただ、1年やってもいっこうによくならない。2年目になると、業績は改善しないどころか落ちていきました。そして、3年目を迎えた時にふと、「おじさんだけが集まり、夜遅くまで議論していること自体が、丸井の回復を遅らせている元凶ではないか」と気づいたのです。蔓延する残業と、会社の上層部を男性が占める状況を変えない限り、この会社は絶対によくならないと確信しました。

　しかし、私にはそれを変える権限がありませんでした。当時は常務で、自分の上には専務や副社長、さらには社長がいて、彼らに「残業は必要」「部長以上は男性がなるべき」と言われたら、なす術もありません。

　その後、自分が社長に就任してすぐ、この問題に手をつけました。会議には女性と若手も参加すると決め、男性ばかりの状況では「会議が成立しないね」と席を立ちました。「この場で決裁をもらい、取引先に入金しなければならない」と言われても「会議自体が成立していない」と退出したら、ようやく本気だと理解してもらえたようで、以降はベテランや男性だけで物事を決めないという暗黙のルールが生まれました。また残業については、問題提起をしたところ、有志が手を挙げてプロジェクトを立ち上げ、それが全社的な取り組みになり、大幅に削減されました。

　社長に就任するまでの期間、変革に向けて取り組んでいたことはありますか。

　与えられた権限の範囲で、商品開発を行ったり、店舗開発を行ったりはしていました。ただ、丸井は何を目指すのか、何のために会社を存続させるのかなど、根本を問い直し、ありたい姿から逆算して戦略を組み立てていくという本質的な取り組みはまったくできませんでした。できる範囲で、やるべきことをやるしかなく、一生懸命忙しく働いてはいましたが、ほとんど効果はありませんでした。

　繰り返しになりますが、経営者としては、成功モデルが賞味期限を迎える前に、「いったん立ち止まろう。ずっと忙しくやってきたけれど、ちっともよくならない。何かが間違っている。『何のために働くか』を話し合うことから始めよう」と伝えるべきでした。完全に行き詰まる前に立ち止まれるかどうか。その覚悟が問われていたのだと思います。

PHOTOGRAPHER AIKO SUZUKI

組織と個人のベクトルを揃えるために地道な対話を継続する

　丸井の社長に就任した時点で、どこから手をつけるかは決めていたのですか。

　ある程度は決めていました。とはいえ、社長になって初めてわかることがたくさんありました。正しいと思ってもうまくいかなかったこともあり、失敗しながら見えてきたものは多かったように思います。

　何より、自分が最終意思決定者になることの恐ろしさは、実際になってみるまでわかりませんでした。自分が決めなければ、会社は何もできません。しかし、一度決めたら、良くも悪くもその通りになってしまうということの恐ろしさです。追い詰められた状況で試行錯誤し、失敗から学習していくうちに少しずつわかってきて、何をやるべきかが見えてきたのは2～3年経ってからでした。

　業績不振が続く組織を変えるために、何が最も必要だったのでしょうか。

　個人がばらばらに活動するのではなく、方向性を揃えて、個人の能力を超えた組織能力を引き出すために、丸井の文化を変える必要がありました。当時から一人ひとりは一生懸命頑張っていましたが、それぞれの動きがまったく異なり、時には正反対の方向を向いている状況でした。それでは停滞し、組織能力を十分に発揮できません。望ましい姿は、各自の努力が同じ未来へと向かい、組織として一貫している状態だと考えていました。

　組織を同じ方向へと向かわせる方法はさまざまですが、リーダーシップスタイルを問わず、求心力が要求される点は共通だと思います。青井さんはどのように組織をリードしてきたのですか。

　私は対話を重視してきました。個人と組織のベクトルを揃えること、そして対話を行うことの重要性は、世界的な物理学者のデヴィッド・ボームによる著書『ダイアローグ──対立から共生へ、議論から対話へ［注］』の中で言及され、私も強く共感しました。

　ボームは光線を例に説明します。通常の光線は方向が定まらないので強度を得られませんが、レーザー光線は同一の方向に向かうコヒーレント（一貫性のある）な状態なので強度が高い。そして、人の集団もそのような状態でともに考えるようになると、驚異的な力を発揮できるとボームは言います。

　集団をコヒーレントな状態にするために、指示命令を下し、「俺についてこい」と一方向のコミュニケーションを発揮する人もいます。しかし、ボームは真逆で、そのような時こそ対話が必要だと主張しました。リーダーの一声で組織やチームを動かすのではなく、双方向のコミュニケーションを取るべきだと言い、私もそこに賛同します。

　ボームはJ. ロバート・オッペンハイマーに師事していましたが、オッペンハイマーがのちに原子爆弾の開発を指揮するようになったことに深い衝撃を受けます。最先端の科学技術が人類の未来に貢献するどころか滅亡の危機をもたらしたことへの反省から、ボームは既存の思考法にパラダイムシフトを起こさなければならないと考え、対話の重要性にたどり着いたのではないでしょうか。

　対話はどのように進めたのですか。

　組織と個人のベクトルを揃えるために、まずは自分の言葉で経営理念を策定しました。それは、「お客さまのお役に立つために進化し続ける」と「人の成長＝企業の成長」です。

　ただし、理念を額縁に入れておいても意味はありません。そこで、私と社員7～8人による対話の場を設けました。それは経営理念に対する感想を聞くような場ではなく、「私たちは何のために働くのか」「何をやりたくてこの会社に入社したのか」など、まずは立ち止まり、一人ひとりが考えるための場です。幹部との対話から始めて、この取り組みを約10年間続けました。

　そのような場を設けると、最初は愚痴や批判が出てきました。会社や上司に対する不満を口にする人が多いのですが、しばらくすると仕事でやりがいを感じられた瞬間など、心の奥にしまわれていた大切な思いが語られ始めます。そして、対話を進めていくうちに、最後は経営理念にたどり着くことが多く、共感し共有してくれる人たちが増え、理念は徐々に浸透していったように思います。

　経営理念を共有し、組織文化を変えることが必要だとしても、その変化がビジネスの成果へと結びつくまでには時間を要します。ましてや足元の業績が悪い中、地道な対話を通して理念を浸透させていくことには、経営者として相当な覚悟が求められそうです。

　さすがに、2009年に続き、2011年も赤字となった時は絶望的な気持ちになりましたが、ある種の開き直りも生まれました。もともと「新しい何かをつくりたい」という気持ちが強く、「信じて前に進むしかない」と血が騒いだところもあります。うまくいかないので投げ出してしまう人と、逆境を面白がれる人に分かれるとしたら、私は後者です。

　2003年に成果主義の人事制度を採用し、それが組織文化の破壊につながったそうですね。会社を動かす権限がなかったとはいえ、青井さんが当時の経営陣の一人であったことは事実です。信頼されているとは言いきれない状況で「対話をしよう」と言っても、抵抗されるのではありませんか。

　そうですね。非常に冷めた感情を抱いている人も多かったと思います。最初に愚痴と批判が出てきたのは、その表れではないでしょうか。ただ、負の感情は続くものではなく、いつの間にか「そもそも何のために働いているのか」という話になりました。一人では難しいのですが、集団が生み出す場の力を借りると、さまざまな前向きな思いが出てきます。

　経営理念を策定する際、社員の意見などは参考にされましたか。

　理念とはリーダーのモノローグ、すなわち個人的な思いを言語化したものですから、私も自分自身で策定しました。とはいえ、社員の思いとかけ離れたことを掲げても共感されず、共有してもらえません。自分なりに共感を得られる理念になったという手応えはありましたが、「私とあなたは違う人間だけれども、この部分は共有できますよね」と確認しながら、社員から「自分の思いと重なる部分が多いので、再び一緒に頑張っていこう」と共感してもらえるように、対話の場を設けたともいえます。

　経営理念という組織の根幹を成す指針に共感できない人たちは、会社を去るしかないと思います。青井さんは、そのような変化まで意図していましたか。

　意図していたわけではありませんが、当然ながら理念に共感できない人たちもいて、結果的にそうなりました。実際、その頃は退職率が上がり、「経営理念などいらない。販売力を活かし、歩合でどんどん稼げる会社で働きたい」という人たちは去っていきました。ただ、理念に共感し、その実現に向けてもう一度頑張ろうと思ってくれる人たちが残ってくれたので、組織として同じ方向を向くようになると協調が進み、努力が成果に結びつき始めたら、会社は少しずつ変わりました。

　組織の方向性が揃いすぎると、現状を変えたいという人材は埋もれていきませんか。

　全体主義的にならないかというご指摘だと思いますが、全体主義と、対話を通じたベクトルの一致は似て非なるものだと思います。

　たしかに、個人が同じ方向を向くという意味で共通点はあります。そのうえで、全体主義的な組織は、権力によって強制的に方向を揃える中央集権型です。一方、対話を行う組織は、目標や価値観を共有できるのなら、その実現に向けて協力していくというスタンスですから、個の意思が阻害されることのない自律分散型です。

　自律分散型でありながら調和を生み出し、組織能力をどのように発揮していくのか。そこは経営のアートの部分だと思います。そして、この一見すると矛盾しそうなことを両立させるためには、時間をかけても文化を変え、習慣化・型化していくことが重要です。その過程で組織を去っていく人もいますが、他所では居場所を見出せなかった人を引き寄せる可能性もあります。

　投資家の中には短期のリターンを要求するプレーヤーもいると思いますが、青井さんの方針は理解を得られたのでしょうか。

　経営者にとって、投資家は嫌な存在ではありません。やるべきことができていないと叱られますが、やるべきことをやって成果が出ていること、少なくとも改善の兆しが見える取り組みは、しっかり評価してくれます。

　社長就任後も業績の低迷が続いたことで、昨日まで親友かのように振る舞っていたお取引先様がさっといなくなったこともあります。当然のことですが、社員も常に味方とは限りません。その点、投資家には客観的な評価を下してもらえるので、私は評価の指標として、彼らからの指摘を意識してきました。

自律的な行動を促す場をデザインし、マネジメントできるか

　丸井の業績は2014年頃から回復の兆しが見え始めました。社員と対話を続け、組織文化の変革を実現できたことの成果といえそうですが、その後の展開はいかがですか。

　私にとっては、社員の皆さんと対話をすること自体がとても大切で、こちらの本気度を理解してもらう意味でも、対話の場で表明された意見は身をもって反映してきました。ただ、私と話をするだけでは組織能力の向上につながらないので、普段から対話を通じて仕事を進めてもらう習慣をつくることが重要だと考えていました。

　しかし、私が一方的にそれを促しても習慣は身につきません。その時に重要なのが「場のデザイン」です。丸井には、会社が投げかけた課題に対して、やりたい人が手を挙げて集まる場がいくつもあります。そこでは上司も部下もなく自由に話し合い、活動を決めていきます。そのような場をたくさんつくり、業務時間内に仕事として課題に取り組む中で、対話をしながら自律的に、楽しく働けたほうが生産性は上がるという気づきが生まれ、より対話型の組織に変わってきました。

　社員が自律的に働くことと、成果に責任を持つことは表裏一体です。丸井の「手挙げの文化」は自律性の象徴ですが、成果に対する責任はいかがでしょうか。

　かつては成果のみを見ていましたが、いまは期間の実績を評価するパフォーマンス評価に加え、経営理念に基づく行動を評価するバリュー評価を取り入れています。たとえば、理念として「人の成長＝企業の成長」を掲げているので、部下の成長を促すようなマネジメントができているかなどを360度評価します。簡潔に言うと、短期の成果は賞与で、理念の実現に関わる中長期の取り組みは昇進や給与として反映される仕組みです。バリュー評価が高い人のほうが中長期では昇進するため、バランスは取れていると思います。

　青井さんは2015年からビジネスモデルの大変革に着手し、商品を仕入れて販売する「百貨店型」から、テナントと定期借家契約を結んで家賃収入を得る「ショッピングセンター型」への転換を実現しました。この転換は以降の成長を牽引する大きな要因となりましたが、業績がようやく回復し始めたタイミングで、現状を否定するような変化を起こすのは難しい判断だったと思います。社員にとっても簡単ではなく、ついていけない人もいたのではありませんか。

　従来のやり方に慣れ親しんだベテランほどつらかったと思いますし、かなりの抵抗にも遭いました。ただ、平時にはあまり目立たなくても、激変を迎えた時には力を発揮してくれる人もいて、後者の人たちが活躍の場を広げるきっかけになったともいえます。

　青井さんは創業家出身ゆえに、長期成長を見据えた大変革を実行できたと思いますし、日本の長寿企業の多くは同族経営というデータなどもある一方、同族経営に対してはガバナンスが効きにくいなどの批判もあります。

　私も世の中が同族経営に対してより批判的になっている雰囲気は感じますが、創業家だからこそできることもあり、フェアに評価していただきたいという気持ちはあります。

　創業家が経営を担う会社がなぜ強いかといえば、意思決定の時間軸が長いことと、暗黙知を含めたコアコンピタンスへの理解が極めて深いことが挙げられます。丸井の何が100年近く支持されてきたのか。暗黙知なので言葉で伝えきるのは難しいのですが、その根幹に、丸井固有の強みを時代に合う形で発揮できてさえいれば人と社会の役に立てる、という信念があることは間違いありません。

　私がこれまで、父がやってきたかなりの部分をひっくり返してきたことは確かです。ただ、それはビジネスの表面的な手法を変えたにすぎないともいえます。時代が変わり、お客様が変わり、事業の仕組みも変わりましたが、創業者である祖父から父が受け継ぎ、丸井が大切にしてきたことは継承しています。

　ますます予測困難で、激動の時代を迎えることは間違いありません。過去の成功に固執せず、変わり続けることが前提の時代に、リーダーには何が求められると思いますか。

　変化を歓迎し、ワクワクできるか。激動の時代に変革を推進していく人物の条件として、その点は非常に重要だと思います。変化を好む人、変化を楽しめる人でなければ、それをやるのは難しいのではないでしょうか。

　最近は変わり始めているようにも感じますが、日本企業は伝統的に、前任者を含む過去の継承の得意な人がリーダーに選ばれる傾向があるように思います。「前の経営陣が策定した中期経営計画を達成したい」などのコメントは典型で、彼らは変化を好みません。継承が強みなので当たり前ですが、変化を起こすことは苦手なのです。

　そのような人物をリーダーに据えておきながら、変革の先頭に立つことを期待するのは矛盾した選択で、無理筋ではありませんか。継承が得意な人と変革が得意な人は異なるはずなのに、継承が得意なリーダーを指名しながら変化を求める。それこそ、組織が変化に適応できない最大の要因だと思います。

　リーダーが常に正しい判断を下せるとは限らない激動の時代には、細かく指示を出して従わせるような旧来のリーダー像とは異なるあり方が求められます。これからのリーダーの役割は、みずから舞台に上がるのではなく、舞台の裏に退き、脚本を書いたり、演出を手がけたりして、社員が楽しみながら成果を挙げられる環境を用意することです。自律的に行動できる場をデザインし、そのような場をマネジメントすることの必要性がより高まると考えています。

【注】
David Bohm, On Dialogue, Routledge, 2004.（邦訳『ダイアローグ──対立から共生へ、議論から対話へ』英治出版、2007年）

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PHOTOGRAPHER  AIKO SUZUKI

 

青井 浩（あおい・ひろし）
1961年、東京都生まれ。1983年、慶應義塾大学文学部卒業。1986年、丸井（現丸井グループ）入社。その後、1991年に取締役営業企画本部長、2001年に常務取締役営業本部副本部長兼営業企画部長、2004年の代表取締役副社長を経て、2005年4月に代表取締役社長就任。