成功を収めたモデルが賞味期限を迎える前に、立ち止まるべきだった

編集部（以下色文字）：青井さんが創業家の3代目として丸井グループの社長に就任したのは2005年で、当時の経営状況は厳しいものでした。その後、2006年の貸金業法改正でキャッシングビジネスが壊滅的な打撃を受け、2008年のリーマンショックで本業の小売事業も深刻な影響を被り、2009年には初の赤字を計上しています。青井さんが社長に就任された頃、丸井はどのような課題に直面していたのでしょうか。

青井（以下略）：丸井は1931年に祖父の青井忠治が創業し、1972年に父の青井忠雄が継ぐと、父は結果的に30年以上、社長を務めることとなりました。

　父が社長を務めた時代、最初の10年の経営は大成功を収めたといえます。丸井は1960年に日本初のクレジットカードを発行し、1975年に店頭即時発行システムを開始しました。並行して、若い人たちから支持されるファッションを扱い、若者がカードの分割払いで購入する仕組みを構築したことで「ヤングの丸井」として親しまれるようになり、成功の方程式を確立できたのです。

　しかし、その成功も長くは続きませんでした。丸井の経営状態が悪化した直接的な要因はバブルの崩壊です。若者の所得が下がって消費が低迷し、分割払いしてまで高価なファッションを購入するようなニーズはなくなりました。さらに、ファストファッションの流行がその流れを後押しした結果、1991年をピークに丸井の業績は低迷していきました。

　ただし、ファッションとクレジットカードを組み合わせたビジネスモデルの賞味期限は、もっと前に切れていたと思います。私はその状況を間近で見ていたので、同じモデルを続けることには批判的な立場でしたが、変えることはできませんでした。

　モデルを変えられなかったのは、批判の声を上げられない雰囲気があったからですか。

　いえ、業績が本格的に悪化する前から、議論してはいました。細かな話ではありますが、「DC（デザイナーズ・アンド・キャラクターズ）ブランドを中心に展開しているが、セレクトショップが流行してきたので丸井もやるべきではないか」「クレジットカードを丸井以外でも使えるようにすべきではないか」など、さまざまな意見が上がったのですが、いかんせん、登った山が高すぎて、それ以外の道を選べなかったのです。

　あの頃、本来であれば「業績はしばらく落ちてもよいから、再成長の軌道を描き直そう」と決断すべきだったのですが、父の立場でそれを行うのは難しかったのだと思います。結局、大成功を収めたモデルを変えられないまま、少しずつ追い詰められていく状態が10年以上続き、どうにもならない状況に陥ったので、私が経営を引き継ぐことになりました。父の中では、経営を代わる以外の選択肢がなかったのではないでしょうか。