「稼ぐ力」だけでなく、「稼げる力」を高める

編集部（以下色文字）：富士フイルムホールディングスは写真フィルム事業が中核ビジネスでしたが、デジタル化が進んで需要が急速に縮小したことで、経営危機に直面します。その後、2000年から社長を務めた古森重隆（こもり・しげたか）さんが改革を断行して事業転換に成功し、再建を果たしました。後藤さんは2021年の社長就任以来、最高益の更新を続け、2025年度には売上高が3兆円を超えるなど、富士フイルムの成長を加速させています。就任から約5年が経ちましたが、ご自身の在任期間をどのように評価していますか。

後藤（以下略）：私はこれまで、富士フイルムの成長分野を見極め、経営資源を集中的に投資してきました。具体的には、バイオ医薬品のCDMO（開発・製造受託）をはじめとするヘルスケアと、半導体材料などが中心のエレクトロニクスがその対象です。

　前CEO古森の退任と私の就任、それから日立製作所の画像診断事業の買収を発表したのは同じ日でした。それにより、結果的に、これからヘルスケア事業に注力するという当社の姿勢を示すことができたと考えています。そして、ヘルスケアや半導体材料の成長戦略が機能し、増収増益を続けられています。

　ご指摘の通り、富士フイルムのかつての本業は写真フィルム事業でしたが、その市場規模は2000年をピークに約5年で半減、10年後には10分の1にまで縮小しました。これは自動車会社にとって自動車が、鉄鋼会社にとって鉄が消えていくようなもので、まさしく危機的な状況でした。

　古森は社長就任からまもなく危機に直面し、長期の視点で改革を断行しました。最初の10年は探索期です。その期間は買収なども行いながら、企業の核をどこに置き、新たな事業として何をすべきかを模索していました。次の10年は検証期で、探索した中から集中的に投資すべき分野を見極めていました。最終的に、富士フイルムとしてヘルスケアとエレクトロニクスに舵を切ると決断できたのは、この検証期を経たことによるものです。

　写真フィルム事業以外の可能性を探り、投資を集中させてからの成長は飛躍的といえますが、予想通りでしたか。

　予想以上でした。当初の中期経営計画は1年前倒しで達成できたので組み直し、より高い目標を立てました。その間に環境はいろいろと変化しましたが、取るべき対策をきっちりと押さえ、人や組織を変えて、重点領域に資源を集中的に投入してきたことで、成長軌道に乗せられたと思います。

　後藤さんは社長に就任した当初から「稼げる力」の重要性を説いてきました。なぜそれが必要だと考えたのですか。

　根底にあるのは、事業の収益性を高めて、必要な投資に利益を回せなければ、企業の存続そのものが危ぶまれる時代がやってきたという問題意識です。