富士フイルムはデータを起点に組織の「稼げる力」を高める［インタビュー］模倣困難な強みをどう活かすべきか | 後藤禎一

「稼ぐ力」だけでなく、「稼げる力」を高める

編集部（以下色文字）：富士フイルムホールディングスは写真フィルム事業が中核ビジネスでしたが、デジタル化が進んで需要が急速に縮小したことで、経営危機に直面します。その後、2000年から社長を務めた古森重隆（こもり・しげたか）さんが改革を断行して事業転換に成功し、再建を果たしました。後藤さんは2021年の社長就任以来、最高益の更新を続け、2025年度には売上高が3兆円を超えるなど、富士フイルムの成長を加速させています。就任から約5年が経ちましたが、ご自身の在任期間をどのように評価していますか。

後藤（以下略）：私はこれまで、富士フイルムの成長分野を見極め、経営資源を集中的に投資してきました。具体的には、バイオ医薬品のCDMO（開発・製造受託）をはじめとするヘルスケアと、半導体材料などが中心のエレクトロニクスがその対象です。

　前CEO古森の退任と私の就任、それから日立製作所の画像診断事業の買収を発表したのは同じ日でした。それにより、結果的に、これからヘルスケア事業に注力するという当社の姿勢を示すことができたと考えています。そして、ヘルスケアや半導体材料の成長戦略が機能し、増収増益を続けられています。

　ご指摘の通り、富士フイルムのかつての本業は写真フィルム事業でしたが、その市場規模は2000年をピークに約5年で半減、10年後には10分の1にまで縮小しました。これは自動車会社にとって自動車が、鉄鋼会社にとって鉄が消えていくようなもので、まさしく危機的な状況でした。

　古森は社長就任からまもなく危機に直面し、長期の視点で改革を断行しました。最初の10年は探索期です。その期間は買収なども行いながら、企業の核をどこに置き、新たな事業として何をすべきかを模索していました。次の10年は検証期で、探索した中から集中的に投資すべき分野を見極めていました。最終的に、富士フイルムとしてヘルスケアとエレクトロニクスに舵を切ると決断できたのは、この検証期を経たことによるものです。

　写真フィルム事業以外の可能性を探り、投資を集中させてからの成長は飛躍的といえますが、予想通りでしたか。

　予想以上でした。当初の中期経営計画は1年前倒しで達成できたので組み直し、より高い目標を立てました。その間に環境はいろいろと変化しましたが、取るべき対策をきっちりと押さえ、人や組織を変えて、重点領域に資源を集中的に投入してきたことで、成長軌道に乗せられたと思います。

　後藤さんは社長に就任した当初から「稼げる力」の重要性を説いてきました。なぜそれが必要だと考えたのですか。

　根底にあるのは、事業の収益性を高めて、必要な投資に利益を回せなければ、企業の存続そのものが危ぶまれる時代がやってきたという問題意識です。

　持続的な成長を遂げるためには、さまざまな形で投資を続けなければなりません。たとえば、ESG（環境、社会、ガバナンス）投資は不可欠です。労働環境も整備したい。組織の成長に合わせて、従業員の賃金も見合うものにしていきます。経営者として、株主にどう還元するかも念頭に置いています。それらを実行するためには、事業を通して利益を出し続ける必要があるのです。

　ここで強調しておきたいのは、「稼ぐ力」ではなく「稼げる力」が重要だと言っていることです。「稼げる」こととは、単に目先の儲けに集中することではありません。そうではなく、新たな材料、製品、サービスをつくり出し、将来にわたって利益を生む仕組みを構築すべきだと伝えたいのです。

　経営者の使命は、目の前の事業を軌道に乗せて、成長させることだけではありません。次の成長の種も蒔いておく必要があります。

　短期の収益性に固執しているわけではないということですね。

　もちろん、短期の利益も重要です。一般に、日本のメーカーは欧米と比べて、R&Dの生産性や収益性が低いといわれています。

　富士フイルムに関して言えば、事業に直結するR&Dの比重を増やすとともに、人材配置もそちらの方向へシフトさせてきました。ただし、だからといって、長期成長を見据えた開発をおろそかにすることはありません。事業に直結する研究はディビジョナルラボ、長期の基盤技術の開発はコーポレートラボで、それぞれ行う体制を敷いています。

　また、R&D投資の総額はまったく絞っていません。高い水準を維持しています。経営資源を重点領域に配分し、事業化へとスピーディにつなげる点を重視することで成果を挙げてきました。

　研究が革新的であるほど事業化は難しくなる一方、革新的な研究への投資を続けなければ、事業そのものが先細りしていくというジレンマもあると思います。後藤さんは「負けるばくちは打たない［注］」という発言をされたこともありますが、勝ち筋はどのように見極めているのですか。

　競合に模倣されるリスクがあるかどうか。そこは絶対的な判断基準として持っています。5年以内に真似されるような技術では、すぐにレッドオーシャンとなって淘汰されます。

　研究者たちには、「研究の出口を見据えておきなさい。『自分の研究で世の中がこれだけ変わった』と言えるものをやってほしい。出口のパイが大きいからこそ面白い」と言い続けてきました。私を含め、その点を見極められるかどうかも「稼げる力」の一つです。

PHOTOGRAPHER AIKO SUZUKI

独自のデータを活用し、成長を加速させる

　後藤さんは「稼げる力」を高める土台として、社長就任直後から「All-Fujifilm DX推進プログラム」を始動させ、デジタル・トランスフォーメーション（DX）を進めてきました。その理由を教えてください。

　2011年に中国から帰国して以来、私は医療機器事業に携わってきたのですが、その時の経験からは大きな影響を受けました。現場にいると、世の中の構造がどう変化していくかがリアルに見えてきます。

　富士フイルムの中で、メディカルは最もデジタル化が進んでいた領域です。たとえば、1981年には世界で初めてX線写真のデジタル画像化に成功しました。1999年には、病院内にあるさまざまな医療機器で撮影された医療画像を効率的に管理するPACS（picture archiving and communication system：医療用画像情報システム）の販売を開始しています。現在、PACSのシェアは世界トップです。デジタルとの関連で見れば、当社のメディカル事業は時代を先取りするような挑戦を続けてきました。

　ただし、1980年代の取り組みはデジタイゼーション、要するにアナログをデジタルに変換したにすぎません。デジタイゼーションの次に来るのが、デジタライゼーションです。この段階では、デジタル化したデータを活用し、自社あるいは顧客の業務効率を高めます。メディカル事業での例を挙げると、AIが世間の注目を浴びる前の2000年代前半から、当社は医用画像に関するAI技術のR&Dを始めました。現在では、診断支援や医療現場のワークフロー支援などに活用できるAI技術を提供しています。

　そして、デジタル・トランスフォーメーションとはデジタライゼーションの先にあるもので、より根本からの革命だと捉えています。それは既存業務の改善ではなく、従業員の価値観が変わり、ビジネスモデルが変わるほどの変化です。さらに言えば、AIを活用したトランスフォーメーションこそ、我々が目指すべき姿です。米国の病院では早くから電子カルテが普及し、完璧ではありませんでしたが自然言語処理もでき、別の言語にも翻訳されていました。

　富士フイルムの場合、デジタイゼーションは完了し、現在はデジタライゼーションの最終地点にいます。ここからは、デジタル・トランスフォーメーションの本格的な実現に向けて、さらに前進していきます。

　富士フイルムの場合、後藤さんが「DX戦略会議」を立ち上げ、みずから議長を務めるなど、ボトムアップの動きに頼りきるのではなく、経営者自身がDXを推進してきたことが特徴の一つとして挙げられます。

　メディカル事業の現場でデジタイゼーションとデジタライゼーションを経験したことで、企業がDXの段階まで到達するためには、組織のデザインがカギを握ること、そして、トップがAIを理解し、組織全体を動かさなければ前に進めないことを理解しました。どちらも経営者の仕事です。

　世の中でDXに苦戦している企業に目を向けると、組織の上層部がその重要性を理解できていないケースが見られます。DXとは根本からの革命ですから、すぐに成果が挙がるはずもないのに、少しでもうまくいかないと、そのような組織では失敗と見なされてしまう。経営陣が責任を持って背中を押さなければ、現場は動けません。

　長期の成長を見据えた判断を下せるのは、経営者だからこそといえます。

　そうですね。ただし、やはり管理職が担う役割も重要です。

　管理職のAIに対するリテラシーが欠けていて、「現状を変える必要はない」という考えを持っていたら、その下で働く人たちは動きにくくなります。技術に対する理解を深めていくだけでなく、組織や戦略をどのように設計するか、倫理観をどうやって反映させるかなど、管理職が全体感を持てるかどうかが問われています。

　結局のところ、本気でトランスフォーメーションを実現しようとするなら、全員でやる必要があるということです。富士フイルムでは、事業部の中にAIエキスパートを配置したり、事業部と伴走するIT部門の専門家をアサインしています。最終的にはAIを開発する人と活用する人に分かれるとしても、最初から一部の人たちだけの取り組みで終われば、現代の価値創造で要求される速さに追いつくことはできず、変革は起こせません。

　現実的に、デジタライゼーションとデジタル・トランスフォーメーションの間には、とても大きな隔たりが存在します。その実現は簡単なことではありませんが、5年後には世の中が大きく変わる現実を理解し、先手を打たなければ、勝ち続けることはできません。

　DXを推進してきた成果として、富士フイルムでは大量かつ多様なデータを活用し、組織や事業の成長を加速させるような取り組みが増えてきた印象があります。

　さまざまな取り組みを行ってきましたが、たとえば医療AI技術を活用した画像診断はその一つです。

　当社の大きな強みとして、前述のPACSを販売し、この分野で世界トップシェアを誇り、多くの病院で利用してもらえていることが挙げられます。PACSを起点に、病院や医師とのタッチポイントが形成されました。そして、世界のさまざまな施設との共同研究などを通じて、良質で大量のデータにアクセスできる体制を構築でき、それが圧倒的な強みになっています。以前から「医療機器はPACSとつなぐことでセンサーになる」と言ってきましたが、AIの登場によって確信に変わりました。

　データの活用例として、たとえば大学や病院と提携して画像診断を支援するための技術開発を行い、製品化し、病院に提供しています。それは医師による診断をサポートし、業務負担の軽減にも貢献するような製品です。もちろん、医療画像データの活用では法律や公的なガイドラインに準拠しています。

　質の高い1次データを取得できることが、大きな強みになるということですね。

　その点は非常に重要で、アルゴリズムよりもまずはデータです。

　PACSを起点とした医療施設との共同研究を通して、当社が医師による確定診断付きの画像データを取得できていることは、非常に大きな強みだといえます。そこから、高度な画像処理技術やAI技術を活用し、医療機器の進化と医療IT製品の進化の両輪で取り組み、さらに付加価値の高い製品の提供を目指すことができます。

　その意味で、この最大の功労者は、質の高いデータを取得するための基盤を構築した園田実氏（元富士写真フイルム常務）です。園田氏は研究所の主任研究員を務めていた時、世界初のX線画像のデジタル化に成功しました。その後、PACSの開発を決断することになるのですが、ソフトウェアの開発を米国で始めると決めたことが転換点となりました。日本からではガラパゴス化し、世界で通用しなかったと思います。グローバル市場を見据えて英語で開発したからこそ、世界一になることができ、将来の画像診断支援事業の成長へとつながりました。

　後藤さんは、PACSを起点とした成長戦略の構想をいつから描いていたのですか。

　メディカルシステム事業の責任者を務めていた頃です。当時はAIではなくITという言葉を使っていましたが、センサーですべての機器をつなぐことができれば、より大きな価値を生めるはずだという感覚を持っていました。具体的には、PACSというITを中心に置き、その周囲にさまざまなセンサー機器をつなげた「曼荼羅図」と呼ぶ戦略図を描き、メディカル事業の将来を示しました。

　たとえば、医療機器事業の収益の柱の一つに、機器のメンテナンスがあります。医療機器の停止は大きな影響を及ぼすため、それを防ぐために保守契約を締結してメンテナンスを行うのですが、かつては故障の予兆を手探りで検知していました。しかし、ITを活用すれば自動で検知できます。当時は「これからは現場につど足を運ばなくても、効率的に対応できるようになる」と伝えていたのですが、AI技術の普及により、いまではそれ以上のことができています。

　富士フイルムは写真フィルムの会社からヘルスケアの会社へと転換を遂げましたが、画像処理技術が核にある点は変わりません。

　創業から画像に携わり、イメージインテリジェンスを基盤とする会社なので、私たちが勝てるのは画像処理技術だと信じていました。ただし、その関連分野のみに限定しているわけではありません。最近の例で言えば、半導体材料の開発を行う際、情報科学を応用したマテリアルズインフォマティクスを実践しています。

　富士フイルムには写真フィルムを製造していた頃から、膨大な化合物のデータが蓄積されています。エレクトロニクスの世界では、一人の天才が大きな前進をもたらすことがあります。しかし、高機能材料に関して言えば、地道な研究から蓄積されたデータと、研究員の勘や経験に基づく偶然のひらめきとの一致が必要とされてきました。

　マテリアルズインフォマティクスでは、これまでに蓄積された膨大なデータを活用し、AIやプログラムで分析することで、新材料の設計や性能予測を実現します。これは開発期間の短縮やコストの削減に結びつくことに加え、「この組み合わせはありえない」という先入観にとらわれることのない発想も可能にします。すでに成果が挙がり、新たな材料の開発につながりました。

　特に半導体製造の後工程の段階ではさまざまな要求があり、その課題を乗り越えることは簡単ではありません。しかし、富士フイルムの知見と技術、そして歴史の中で積み重ねてきたデータをもとにマテリアルズインフォマティクスを実践していくことで、成果を挙げられると考えています。

最も優秀な人材に、最も重要で、最も難しい仕事を任せる

　後藤さんは組織の変革だけでなく、人材育成にも力を入れてきました。なぜでしょうか。

　DXを推進するうえで、全従業員のITスキルを底上げする必要があったからです。

　私がメディカルシステム事業を担当していた頃、事業部の中にITの専門家がいて、彼らにはとても助けられていました。ただ、なかには依頼が短納期だったり、無理を言ったりする人もいて、そこに疑問を抱いていました。なぜそうなるかといえば、依頼する側にITへの理解が欠けていたからです。業務の進め方に関して共通認識を持たなければその問題は解決できず、AIの時代に同じことをしていたら絶対に勝てません。

　DX人材やAI人材の育成は長期で考えています。AIのデザインはクリエイティブな仕事です。個人の感性を活かし、手を動かしながら直していくことで、どんどんよいものになるイメージを持っています。失敗したからといって、即座に否定すべきではありません。当社に関しても、まだ目立つ効果は挙げられていないと思います。しかし、目先の仕事で見れば微差だとしても、それを1年続けたら大きな差が生まれるはずです。

　データ活用の課題として、先進的な部門が成功を収めて、そこで終わるケースも珍しくありません。成功例を全社に波及させるために取り組んできたことはありますか。

　DXを推進した当初から、水平展開を前提に組織をデザインしていました。たとえば、DX戦略会議には各事業の代表者が参加していますが、ブロックチェーンを実装したサプライチェーンでの部品管理の場合、まずはイメージング事業が成功し、その後に各事業部にも展開するといった成果を挙げています。

　水平展開を進めるための象徴的な施策として、2024年、富士フイルムで医療AI技術ブランド「REiLI」（レイリ）の開発を推進した責任者を富士フイルムビジネスイノベーション（旧富士ゼロックス）のCTO（最高技術責任者）に任命しました。

　富士フイルムビジネスイノベーションではもともと、オフィスの複合機販売を主軸に、保守サービスの提供を組み合わせたビジネスを展開していました。その後、1991年に「ザ・ドキュメント・カンパニー」への転換を宣言してからは、ソリューションを本格的に提供する企業になり、ソフトウェアのアプリケーションなどを販売してきました。

　複合機は、請求書、納品書、契約書など、膨大な文書をデータ化する起点となります。企業にとって、そのデータは宝の山です。ただし、手書きで作成されていたり、請求書一つを取っても社名や日付や金額の記入箇所が異なったりするなど、いわゆる非構造化データなので、その活用には課題があります。

　富士フイルムビジネスイノベーションでは、自然言語処理や画像処理の技術力を活かしたり、ロボティクス技術とAIを用いて文書の電子化を実現したりすることで、文書を高速かつ正確に読み取り、非構造化データを構造化するデジタライゼーションが進行しています。そこから顧客のDXに貢献するためには、顧客のデータを構造化することに加え、その活用に向けたワークフローを構築することまでを考え、提案しなければなりません。

　そこで、私は「革新的なワークフローを提供する会社」と組織の定義を変えなさいと伝えました。そこまでやらなければ、これから先は戦えない。その実現に向けて、新たにCTOを任命しました。

　医療AI技術は富士フイルムの成長を支える中核技術です。エース級の人材を放出することに対して、反対の声はありませんでしたか。受け入れる側にとっても大きな変化となり、それなりの反発がありそうです。

　富士フイルム側には「医療で成功してきた人材をいま動かすのはもったいない」という意見もありましたが、富士フイルムビジネスイノベーション側からは期待の声が大きかったのではないでしょうか。最も優秀な人材に、最も重要で、最も難しい仕事を任せる。これは組織変革の鉄則です。

　組織を変えたいなら、大胆にやらなければなりません。少しずつ変化を加えても、従業員はやり慣れた仕事から離れられず、なかなか成果が挙がらないので停滞します。本人にとってはタフ・アサインメントだと思いますが、「権限はすべて与えるので、変革を実現してほしい」と伝えました。

　その後の進捗はいかがですか。

　すでに成果は挙がり、高収益事業となって、富士フイルムビジネスイノベーションの「稼ぐ力」は着実に高まっています。ここから「稼ぐ力」を落とすことなく、将来の「稼げる力」へとつなげるためには、事業の構造転換が必要です。簡単なことではありませんが、必ずやってくれるだろうと期待しています。

　私は写真フィルム需要の急落を経験したのでよくわかるのですが、業績が一気に沈む時の変革は比較的やりやすいと思います。写真フィルム事業は創業から成長を続け、参入障壁もあったので世界で4社が独占していたビジネスでした。それが突如として縮小を始めたので、誰もが危機感を持つことができました。一方、業績が緩やかに落ちていくビジネスを変えることはとても難しい。「いまは儲かっているので、変えなくてもよい」という意識が働きやすいからです。

　長期的に見れば、従来型の複合機の需要は着実に落ちていくことが予想されますが、富士フイルムビジネスイノベーションが現時点でしっかりと収益を挙げているのも確かです。この状況で組織をどのように変えていくか。そこは大きな挑戦になると思います。

【注】
「富士フイルムホールディングス後藤社長『負けるばくちは打たない』」『日経ビジネス』2024年12月2日号。

（C）2026 Diamond, Inc.

PHOTOGRAPHER AIKO SUZUKI

後藤禎一（ごとう・ていいち）
1959年生まれ。1983年、富士写真フイルム（現富士フイルムホールディングス）入社。2018年富士フイルムホールディングス取締役、2020年富士フイルム取締役専務執行役員メディカルシステム事業部長などを経て、2021年6月より現職。