バーンアウトの現れ方は組織の階層によって異なる
HBR Staff using AI
サマリー：バーンアウトは個人の問題ではなく、組織設計の問題であり、その現れ方は立場によって異なる。レジリエンス研修のような画一的対策では不十分であり、必要なのは仕事そのものの再設計だ。本稿では、立場ごとに異なるバーンアウトの特徴と原因、そして未然に防ぐための対応策を解説する。

バーンアウトを未然に防ぐには

　職場でのバーンアウトは、あたかも単一の症状であり、単一の対処法（労働時間の短縮、境界線の明確化、レジリエンスの向上）で解決できるかのように語られることが多い。そのような捉え方は不正確であり、誤解を招く。

　バーンアウトは、本人の組織内での立場、責任範囲、さらには明確性、裁量、価値観との一致の程度によって形が異なる。

　筆者はこの20年間、最高人事責任者として、また企業や非営利団体のアドバイザーとして、またBurnt Out to Lit Up（未訳）の著者として、特に急成長、危機、変革の時期に、このパターンを繰り返し目にしてきた。バーンアウトの現れ方は人それぞれだ。しかし、若手社員、中堅管理職、上級幹部、創業者、非営利団体のリーダーを問わず、バーンアウトは業務量そのものよりも、権限、意思決定への関与度、そして未解決の緊張状態にさらされる度合いの影響を受ける。

　キャリアの階段を上るにつれ、期待されることが増え、境界線が曖昧になり、それにつれてバーンアウトは検知しづらくなり、見過ごした際の代償が大きくなる。「自分がバーンアウトしているかどうか、どのように知ることができるか」や「チームがそうした状態にあることを、どのように把握すればよいのか」といった疑問は、往々にして手遅れになってから浮上する。組織がこれを万人共通のものとして扱うと、画一的な対処法に頼りがちになり、極めて個別的な問題に対して一般的な解決策を適用してしまうことになる。

　バーンアウトが個人の責任であることは稀だ。通常は設計上の欠陥に起因する。有能で献身的な人が疲弊している時、問題はレジリエンスではなく、人間の限界を無視して設計された業務や、過剰な働き方を暗黙のうちに報いるシステムにあるのだ。間違ったワークフローは緊急性を絶え間なく生み出す。不適切なインセンティブ設計は疲労を常態化させる。個人の努力にもかかわらずバーンアウトが続く場合、それは権限、リスク、報酬の構造に欠陥があることを示している。

　バーンアウトに対処するのではなく、それを未然に防ぎたいリーダーは、本人が持つ責任や影響力の段階によって、現れ方が異なることを理解しなければならない。さまざまな立場でのバーンアウトを事前に特定し、疲労が結果となって現れる前にストレスの根源に対処するための実践的な枠組みを以下に紹介する。

若手社員：見えない過負荷としてのバーンアウト

どのような形で現れるか

・何が「よい」とされるのかを常に推測している。