従業員のひそかなAI利用を生産性向上につなげる方法
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サマリー：従業員による生成AIの無許可利用は、管理すべきリスクであると同時に、組織内に眠る需要とイノベーションの兆候でもある。欧州大手銀行のBBVAは、安全な利用環境を迅速に整備し、このエネルギーを全社的な生産性向上へと転換することに成功した。本稿では、その取り組みから得られる教訓を紹介し、AI導入の成功には中央集権的な管理よりも、現場の創意工夫を引き出す仕組みが重要であることを提示する。

従業員の隠れたAI利用はリスクか

　多くの企業の生成AI導入プロジェクトは失敗する。使い勝手が悪く、導入が遅れ、しかも結果はいまひとつだ。同時に、ほとんどの大組織では、隠れた革命が起きている。煩雑な社内ツールやアクセス制限に不満を抱いた従業員が、しばしばIT部門やコンプライアンス部門に知らせずに、チャットGPTやクロードといった個人向けのAIモデルをひそかに使っているのだ。ある大規模な中央銀行の関係者が筆者の一人に語ったところによると、従業員は銀行支給の安全でAI非対応のPCで仕事をしながら、自分のノートPCを開いて、お気に入りの大規模言語モデル（LLM）を使っていることが多い。

　この「シャドーAI経済」はかなりのスケールに及ぶ。ある報告書によると、LLMの正式なサブスクリプション契約をしている企業は4割程度だが、9割以上の企業の従業員が、仕事で日常的に個人向けAIを使っていた。多くの組織では、従業員がLLMを毎日何度も使用しているが、その会社のAI開発イニシアティブは「パイロット段階の停滞」（pilot purgatory）に陥っている。

　ほとんどの企業はこれをリスクと見なし、利用制限や監視やゲートキーピングで対応している。しかし、従業員への不信を基にしたこうした戦略は間違っている。シャドーAI経済は脅威ではなく、組織内に需要と生産性のポテンシャルがあることを示す症状だ。したがって戦略的な対応は、その需要とポテンシャルを自社のために大規模に活用することだ。本稿は、その手引きを示す。例として挙げるのは、25カ国で事業を展開し、従業員約12万5000人、顧客7700万人以上を抱える欧州最大級の銀行BBVAだ。

BBVAの対応の特徴

　BBVAのアプローチは3つの原則に基づいていた。まず、AIは人間に取って代わるものではなく、アシスタントとして扱うこと。第2に、従業員にイノベーションを行う裁量を与えつつ、結果に明確な責任を負わせること。そして第3に、最も重要なのは、社内に「チャンピオン」や専門的な「ウィザード」（名人）のネットワークを構築して、知識を広め、ピアツーピア（P2P）で問題を解決することだ。このアプローチにより、個人の独創性が会社全体の強みになった。

　BBVAは早期に行動を起こした。2024年4月には、オープンAIと合意を結び、チャットGPTエンタープライズを安全なBBVA専用のクラウド環境に導入して全社的に使えるようにした。その戦略的な判断は明快だった。管理の目をくぐってひそかにAIを使うよりも、既存のニーズに沿って管理された安全なソリューションを迅速に導入するほうがリスクは低い、というものだ。これには最高経営幹部の断固たるコミットメントが必要だった。

　BBVAの最高幹部は、リスク評価と法的審査、欧州連合（EU）の一般データ保護規則（GDPR）準拠という骨の折れる作業をわずか2カ月に圧縮し、フルタイムで専念できるシニアマネジャーの専任チームを確保し、権限を与え、煩雑な手続きを最小限に抑えた。このような迅速な対応が可能になったのは、BBVAが2017年以降データ領域に大規模な投資を行い、その担当部門はCEO直属という体制を取っていたからだ。

　だが、迅速な対応は最初のステップにすぎなかった。BBVAの対応の特徴は、展開を拡大するに当たり、強制ではなく「誘惑」の哲学を採用した点だ。当初、配布されたチャットGPTエンタープライズのライセンスは、わずか3000だった。それが事業部門のリーダー（「チャンピオン」）に割り当てられ、チームで最も意欲的で献身的なメンバーに配布するよう明確な指示が出された。ライセンスを手に入れるのは、そのチームで職層が最も高い人とは限らなかった。また「使わなければ、権利を失う」という方針が取られ、ライセンスを付与された従業員があまり使わないならば、取り上げられ、より意欲的な同僚に与えられるようにした。

　この仕組みがライセンス希望者を増やすことになった。アクティブユースの定義では、使用頻度だけでなく、貢献度も考慮に入れられた。自分でGPTをカスタマイズし、一連の指示とツールを持つチャットGPTを構築して共有した人が優先された。たちまちライセンスの需要は供給を上回り、エンタープライズツールは義務から特権へと変わった。

　アーキテクチャ面で決定的な選択となったのは、「導入ネットワーク」だった。シャドーAI経済にすでに存在した非公式なピアツーピア学習を正式に取り入れたシステムだ。約25人のチャンピオン（地域および国のトップ）と100人以上の共同チャンピオンが、戦略的な普及と資源配分を担った。

　また、約200人のウィザード（熱意とスキルで選ばれた公認パワーユーザー）がローカルエキスパートの役割を果たし、ピアツーピアのサポートを提供するとともに、価値の高いユースケースを見つけた。彼らを動かしたのは内発的な側面（その役割が好きだから）と、評判に関わる側面（会社が価値が高いと明らかに見なす領域で、リーダーと見なされることの重要性を理解していた）だった。