サマリー：だれよりも賢く熱心に、進歩しようと努力してきた人が、マネジャーになると、さらなる向上を目指さず、無難に仕事をこなすだけになることが多い。ほとんどの場合、それは本人が自己満足に陥っているからでも、組織の... もっと見る支援が不足しているからでもない。問題は、それまでとは学びの性質が変わることを理解していないことにある。リーダーシップはだれかに教わるものではなく、自分の経験を通して学び取っていくしかない。日々の仕事に学習を組み込むためには、「自分自身を管理する」「ネットワークを管理する」「チームを管理する」という3つの重要課題を意識しながら、自己評価を繰り返すことが大切だ。準備、実行、反省という地道なプロセスを重ねることで、自分の強みを生かし、致命的な欠点を補うことができる。本稿では、3つの課題の要点を解説すると共に、マネジャーが自己評価をするために役立つ評価ツールも提供する。 閉じる
「自分は力不足ではないだろうか」
「大丈夫だろうか。せっかくの大きなチャンスなのに、準備ができているかどうか、自信がない」
ある夜、眠れずにいたジェイソンは、こんな考えにさいなまれていた。マネジャーとしての経験は豊富だったが、最近、就任したばかりの新しいポジションのことで思い悩んでいたのだ。
双面型リーダーの条件
コア事業の拡大とイノベーション推進の必要性をうまくバランスさせることがリーダーの重要な仕事である。ところが残念ながら、ほとんどのCEOはコア事業のリーダーにこの責任を押しつけている。このため、イノベーシ... もっと見るョン事業が資本の分け前にあずかろうとすれば、苦しい闘いが待っている。これらの新規事業は規模も経営資源もないばかりか、経営トップの間で過小評価されることがほとんどだ。しかし、経営陣が新旧事業の緊張関係を受け入れ、トップが常に創造的な対立状態を育むことで、企業は繁栄する。これを「双面型リーダーシップ」と呼ぶ。リーダーが双面的なアプローチを取れば、縄張り争いをやめさせ、ビジネスの核心部について前向きに議論することができる。コア事業とイノベーション事業の間の相反する目的、ニーズ、あるいは制約を巧みに利用するリーダーは、目覚ましい業績を繰り返し達成できるだろう。 閉じる
