サマリー：クレイトン M. クリステンセンが提唱した破壊的イノベーションの概念は、ローエンド市場から参入しハイエンド市場へと侵食する破壊的技術への対応を促した。しかし、いまや破壊的イノベーションへの対策以上のスピー... もっと見るドが求められている。それは、一夜にして競争のルールを一新させる「ビッグバン型破壊」が多くの業界で見られるようになってきたからだ。新たな破壊者は、小さなコストで開発し、〈フェイスブック〉や〈ツイッター〉を通して、その製品やサービスを瞬く間に広げることができる。かつてエベレット・ロジャースが提唱した製品普及プロセスを無視したかのような拡散ぶりである。これらの破壊に対応するには、①予兆をとらえる、②進行を遅らせる、③撤退の態勢を整えておく、④新たな多角化を試みる、という4つの対応策が考えられる。ビッグバン型破壊は、突如として現れるのが特徴で、明日どこの業界に現れるかわからない。 閉じる
博識の経営幹部はいまやだれでも、破壊的イノベーションから事業を守るための基本戦術ぐらいは心得ているだろう。
ハーバード・ビジネス・スクール教授のジョセフ L. バウアーとクレイトン M. クリステンセンが、1995年にHBRに寄稿した論文"Disruptive Technologies: Catching the Wave"［注1］を端緒としたマネジメント研究では、ここ20年近くにわたって以下のように語られてきた。
「新興企業が現れてまずは安価な代替品によってローエンドの新規顧客を獲得し、次第にハイエンド市場へと侵食してくることに警戒を怠らないように。そして、このような破壊者が登場したら、買収してしまうか、さもなければ相手の新技術を活用する事業をみずから興して対抗するか、どちらにしても速やかに動かなくてはいけない」
相反する2つの変革を同時に進める法
革新的な技術や新興企業の登場などにより、既存のモデルや常識が覆され、従来の優位性が通用しなくなるディスラプション（破壊）に直面している企業が増えている。生き残りをかけて、企業変革に挑まなくてはならない... もっと見るが、既存の枠組みで取り組んでもなかなか成功しない。筆者らが推奨するのは、コア事業の再ポジショニングと破壊的な新規事業という2つの変革を同時並行で進めることだ。そしてそのためにケイパビリティ（組織的能力）の交換によって、2つの変革を阻害することなくリソースの共有を図り、相乗効果を引き出すことが必要となる。そうすれば、コア事業の優位性や財務基盤を維持しながら、将来の柱となる事業を育てる時間的余裕ができ、片方の変革では成しえないことが実現する可能性が高い。本稿では、同時並行の変革で苦境を乗り越えたゼロックス、バーンズ・アンド・ノーブル、デザレットの事例を紹介する。 閉じる
