サマリー：革新的な技術や新興企業の登場などにより、既存のモデルや常識が覆され、従来の優位性が通用しなくなるディスラプション（破壊）に直面している企業が増えている。生き残りをかけて、企業変革に挑まなくてはならない... もっと見るが、既存の枠組みで取り組んでもなかなか成功しない。筆者らが推奨するのは、コア事業の再ポジショニングと破壊的な新規事業という2つの変革を同時並行で進めることだ。そしてそのためにケイパビリティ（組織的能力）の交換によって、2つの変革を阻害することなくリソースの共有を図り、相乗効果を引き出すことが必要となる。そうすれば、コア事業の優位性や財務基盤を維持しながら、将来の柱となる事業を育てる時間的余裕ができ、片方の変革では成しえないことが実現する可能性が高い。本稿では、同時並行の変革で苦境を乗り越えたゼロックス、バーンズ・アンド・ノーブル、デザレットの事例を紹介する。 閉じる
市場の変化、革新的な技術、“破壊的（ディスラプティブ）”な新興企業に対応するために、あなたの会社もおそらく遅かれ早かれ、変革する必要があるだろう。過去ときっぱり決別し、まったく新しい企業として出直すことによって、迅速かつ積極果敢にこれを行うように勧める戦略家もいる。
しかし我々の経験では、既存市場に合わせて構築された組織がそれをやってのけることは稀である。既存事業が“破壊（ディスラプション）”によって失った売上げを補えるぐらいまで革新的な取り組みが成長するには、何年もかかるかもしれない。また、これまでのビジネスモデルを完全に放棄してしまえば、まだ残っている優位性も捨て去ることになる。
我々が提案するのは、現実に即して実行できる、持続可能なアプローチである。これらは以下の洞察に基づいている。
陳腐化した技術を延命させる戦略
ビジネス・リーダーのほとんどは、自社の成長や成功、そしてよりよい時代を皆に約束し、それを実現することで組織の頂点に上り詰めている。退却を正面切って検討することはたいていの場合、マネジャーにとって簡単な... もっと見ることではない。だが、退却を検討する系統だったプロセスを準備していない企業は、愚かにも戦略上取りうる貴重な選択肢を排除してしまっているのだ。本稿では、従来市場のニッチへの避難や新市場への移動の是非をどう判断すべきか、そして、このような戦略を実行する場合には組織としてどのような課題があるかを論じていく。 閉じる
