サマリー：「素晴らしい戦略も、実行次第で失敗する」という考え方が一般的であるが、それは間違いである。偉大な結果を生み出さない戦略は、「素晴らしい」という定義に当てはまらない。それは単なる失敗である。この視点から... もっと見る来るメタファーは、戦略を人間の体に例えて脳を選択者、身体を実行者とするものだ。職場に置き換えると、組織のトップが戦略を決め、その下にいるすべての社員がこれを機械的に実行するよう期待することである。しかし、より適切なメタファーは、上流から下流へと段階的に選択がなされる急流の例えである。企業の経営陣は、俯瞰的でより抽象的な「上流」の選択を行い、「下流」の社員は現状に最も適した選択をする権限を与えられる。そうなれば、顧客と社員はより満足を得るだろう。個人の意思決定を促すために、上流の決定者は下流の社員のために大まかな枠組みを決めなければならない。一方そこから、社員はみずからの判断で最良の決断をする必要がある。 閉じる
戦略と実行とは別だという考えは、過去10年余り、経営的思考に深く根づいてきた。実のところ、グーグルで「実行に失敗した偉大な戦略よりも、うまく実行された凡庸な戦略のほうがよい」と検索すると、4万2600件を超えるヒットがある。
この考えがどこから来たのかは定かでないが、ドットコム・バブル崩壊後の2002年、JPモルガン・チェースの現CEO、ジェイミー・ダイモンは次のような意見を述べている。「素晴らしいアイデアと凡庸な経営よりも、一流の実行と二流の戦略を持つほうが常に役立つ」
また、アライドシグナルの元CEO、ラリー・ボシディは、同年にベストセラーになった共著『経営は「実行」［注1］』のなかで、「戦略が失敗するほとんどの原因は、それがうまく実行されないためだ」と言い切っている。
最適な経営資源の獲得法
企業は一般的に、成長するために新たな経営資源が必要となった際、ただ一つの進路を拠り所にする。社内だけで開発する企業もあれば、ライセンス契約やジョイント・ベンチャーを通じた経営資源の獲得のみに焦点を当て... もっと見るている企業もある。また、もっぱらM&Aに頼る企業もある。そのような企業が経営資源の開発に失敗した時、経営者は実行力に問題があったと考える傾向がある。しかし、我々の調査では、状況に応じて最適な経営資源を獲得できるかどうかが、成功のカギを握っていることを示している。あなたの企業は、必要とする新たな経営資源に関連したリソースをすでに所有しているか。もし所有しているならば社内で開発し、そうでなければ外部から調達するアプローチを選ぶこと。ライセンス契約で調達する場合は、その経営資源の価値について、調達先との間で共通の理解が不可欠である。さもなければ、アライアンスまたはＭ＆Ａを検討すべきである。 閉じる
