サマリー：優れたイノベーション実績を誇る企業は、「中核的イニシアティブ」「隣接イニシアティブ」「転換的イニシアティブ」のバランスを事業全体で適正に保ち、これら3つのレベルのイニシアティブを、まとまりのある全体の... もっと見る一部としてマネジメントするツールと能力を備えている。時間、予算、注目度、評判を競って、バラバラに実施されるその場限りの取り組みの寄せ集めから自社の未来が切り開かれることを期待する代わりに、「トータル・イノベーション」に向けたマネジメントを実践している。本稿では3つのイノベーション・レベルに対する資源配分比率と、株価で測るパフォーマンスの向上に、有意な相関があるかを調査した結果、一つのパターンが明らかになった。イノベーション活動の約70％を中核的イニシアティブに、20％を隣接イニシアティブに、10％を転換的イニシアティブに割り振る企業は、同業他社のパフォーマンスを上回り、概して10～20％高いPER（株価収益率）を達成していたのである。 閉じる
経営者たち、そしてウォール街は知っている。企業の生き残りを左右するのは、イノベーションを推進するケイパビリティであることを。現在の市場予測、グローバルな競争圧力、そして構造変化の規模と速度を考慮すれば、このことはこれまで以上に確かな事実である。
しかし、経営陣にとって、新しい製品やサービスを次々に成功させる経営手腕をウォール街に認めさせることは至難の業である。
多くの経営者は、不安と焦燥にかられている。彼らは、膨大な数のイノベーションが自社で進行していることは承知していても、散在するイニシアティブすべてを把握しているとは感じていない。新しいものを追求することは行き当たりばったりの気まぐれに思え、自社のイノベーションROI（投資に対する利益率）は低すぎるのではないかとの疑念を抱いている。
リバース・イノベーション 実現への道
近年話題の「リバース・イノベーション」は、単に新興国市場向けに設計された製品を取り上げ、それを先進国で売ることに留まらない。むしろ、企業そのものを変革するものである。それゆえ、実行に当たっては、内部か... もっと見るらの軋轢も多い。世界的オーディオ・メーカー、ハーマンは、大胆かつ慎重に事を進めた成功事例である。新興国市場を熟知した現地リーダーに大きな権限を与える一方、その先進的な試みを全社でサポートできるようトップは細心の注意を払っている。そうしたマネジメントの妙があったからこそ、ハイエンド顧客への対応に匹敵する情熱を持って、インド、中国、東南アジアをはじめとするローエンドへの道を切り開くことが可能となった。リバース・イノベーションには、従来のグローカリゼーションとまったく異なる発想とマネジメントが必要である。 閉じる
