コンサルタントと研究者は見解が異なる
従業員が自分の仕事にどれだけエンゲージしているかを評価する調査は、雇用者の間で非常に評判がよい。従業員の生産性と創造性を高め、離職率を下げるのに、その結果が役立つだろうと期待しているのだ。しかし、これらの調査結果からどれだけのことが推論できるかについては、コンサルタントと研究者は長い間、見解を異にしてきた。私たち研究者は研究結果に基づき、そのような調査を行うビジネスリーダーに警告する。従業員のために雇用者ができることについて、それらの調査は大したことを教えはしないかもしれないのだ。
その理由の一つは、「エンゲージメント」が従業員に適用される際の普遍的な定義が、存在しないからである。そしてもう一つの理由は、エンゲージメントは従業員の業績（たとえば常習的欠勤や離職、勤務評定のスコア、業績自己評価）との何らかの結び付きを示してはきたが、これらの結び付きは個人の業績変化のごく一部を説明するにすぎないからである。
企業は通常、エンゲージメント調査を実施する際、従業員のモチベーションに関心を持っている。よりモチベーションの高い従業員ほど、業績も高くなるだろうと考えるのだ。従業員は自分の職務が雇用者の成功に不可欠なもの、あるいは社会に貢献する仕事だと感じる時、リーダーが自分をサポートしてくれる時、新しいことに挑戦できる時、モチベーションが高まり仕事にエンゲージする傾向があることがわかっている。しかし、これらの要因を変化させること、またそうすることでエンゲージメントとモチベーションを高めることは、途方もなく難しい。
