社内のイノベーションを活発にする3つのアプローチ
Illustration by Andy Goodman
サマリー：企業のイノベーション停滞の真因は、アイデアの欠如にあると考えられがちだ。しかし実際は、多くの組織が埋もれた従業員の知見を活用できずにいるだけである。社内のニーズと解決策を結びつける「アイデア・マーケットプレース」を正しく機能させれば、イノベーションは加速する。本稿では、大規模な調査に基づき、アイデアの共有と実行を阻む構造的な要因を分析し、プロセス、組織、文化の3つの側面から、社内の潜在能力を競争優位に変える具体的な処方箋を提示する。

新しいアイデアがイノベーションにつながらない理由

　イノベーションを求める圧力が高まる中、多くの企業にとって新しいアイデアを形にすることは、これまで以上に困難でコストのかかる課題になっている。こうした停滞の原因としてよく挙げられるのが、R&D費の上昇、開発期間の長期化、市場の不確実性などだ。しかし、筆者らの調査は異なる事実を示している。多くの組織は、すでに必要なアイデアを持っているのだ。真の課題は、それらのアイデアを掘り起こして結びつける仕組み、すなわち「アイデア・マーケットプレース」が、適切に機能していないことにある。

　筆者らがこの問題を最初に明らかにしたのは、8年にわたり行ってきたイントラプレナーシップ（社内起業）に関する研究である。調査では、組織内で新しい製品やサービス、新規事業の立ち上げや推進を担ってきた従業員、すなわち社内イノベーター150人以上と、さまざまな業界の戦略リーダー約100人に話を聞いた。そして、従業員がビジネスの課題について革新的な解決策を持っていても、上層部の意思決定者の目にとまらない要因が複数あることがわかった。

　この事実から、より本質的な疑問が浮かび上がった。企業はイノベーションを求めていると言うのにもかかわらず、なぜ有望なアイデアを持つ従業員が前進することはこれほど難しいのか。こうした障壁は、単にリーダーが注意を払っていないことによるのか。それとも多くの企業が当たり前として受け入れてきた、より根深い構造的な非効率が生み出す問題なのだろうか。

調査結果から学んだこと

　これらの答えを探るために、組織がアイデアを共有して実行に移すシステムに注目して新たな調査を実施した。この調査では、複雑な組織構造と意思決定プロセスを持つ大規模な多国籍企業の最高イノベーション責任者（CIO）25人に、自由回答形式のインタビューを行った。対象にはマイクロソフト、レゴ、コカ・コーラ、シスコシステムズなど大手企業の他に、世界保健機関（WHO）や赤十字などの国際機関も含まれている。また、企業系ベンチャーキャピタルプログラムのリーダー35人にもインタビューと調査を行った。

　彼らには次のような質問を投げかけた。

・自社は、ニーズと解決策をうまく結びつけていると感じるか。
・それを改善するために、現在どのような取り組みを行っているか、あるいはこれまでどのようなことを試みたか。
・有望なニーズを見出し、それを組織内で広く周知した際に、すでに有望な解決策が存在しているケースはどのくらいの頻度であるか。

　リーダーが口を揃えて認めたのは、社内のチームに課題を探求する時間や裁量を与えた場合、約70％の確率で解決策がすでに存在しているということだ。それは過重な業務を抱えるエンジニアのコードの中に、コールセンター担当者の断片的なアイデアの中に、あるいは活用されていない技術データベースの中に埋もれている。それにもかかわらず、従業員が共有するアイデアのうち正式に検討されるのは、10％程度だろうという。

　こうした結果をもとに、筆者らは「アイデア・マーケットプレース」という概念を使って考察した。アイデア・マーケットプレースとは、組織内で新たなニーズを掘り起こす人と、その解決策を持っている人を結びつける公式・非公式の仕組みを指す。理論上は、こうした仕組みがイノベーションを加速させるはずだ。しかし現実には、その仕組みが形骸化しているか、そもそも存在しないとリーダーたちは語っている。

　職種を問わず250人の従業員を対象に実施した追加調査でも、この点が裏づけられた。回答者は1年間に平均75件のアイデアを創出しているが、そのうち社内で共有するのは30％未満で、回答者の70％が阻害する要因として企業文化を挙げた。

見過ごせないリスク

　強固で効率的なアイデア・マーケットプレースがない企業は、明らかに不利な立場に置かれる。ニーズを顕在化させ、それを潜在的な解決策と結びつける体系的な仕組みがなければ、多くの組織は、より成功している競合他社のイノベーションを模倣するか、既存のものを「再発明」することに無駄な資金を費やすことになる。こうしたパターンは成長の減速を招き、財務パフォーマンスを損なう。

　このような状況がいかに大きな損失になるか、従業員約5000人の10億ドル企業を例に考えてみよう。従業員1人当たり年間約75件のアイデアが生まれても、そのうち30％しか共有されず、リーダーが実行するのは10％にすぎないとすれば、大半の創造的な潜在能力が失われることになる。

　一方で、従業員がアイデアの半分を共有し、リーダーが20％の実行に着手する場合、成功率がわずか15％でも、成功したアイデア1件当たりの価値が2万5000～5万ドルの時、企業は年間7000万～1億4000万ドルの追加価値を獲得できる計算になる。アイデアの共有と実行の改善を怠ることは、毎年数千万ドルを取りこぼすことになる。

解決に向けて

　リーダーと従業員の双方が挙げた障壁を理解して対処するために、筆者らは調査の範囲をさらに広げた。25人のCIOとの対話で課題の深刻さを確認するとともに、彼らの企業が具体的にどのような取り組みを行っているかについても詳しく聞いた。

　さらに、アウトシンカーが運営しているコミュニティ「アウトシンク・ネットワーク」に所属する最高戦略責任者（CSO）100人にも話を聞いた。彼らはさまざまな業界の大企業で戦略を統括し、多くの人がイノベーションも統括する立場にある。筆者らは最初の調査結果の妥当性を検証し、ニーズと解決策を社内で共有するためにどのような実践が（もし行われているとすれば）あるかを明らかにしたいと考えた。彼らには「一連の調査結果は妥当だと思うか。あなたの経験と合致するか。何か見落としていないだろうか」と尋ねた。

　これらの議論を通じて、アイデアの共有を阻む共通の障壁が浮き彫りになった。すなわち、縦割り組織や官僚的な手続きといった構造的な障壁、アイデアを評価して実行する能力の不足、イノベーションをやり抜くというリーダーシップの弱さ、従業員が継続的にアイデアを出すための長期的なインセンティブの欠如である。

　これらの課題への対処法をCIOとCSOに尋ねたところ、ほとんどの回答は似通っていた。彼らは効果的なアイデア・マーケットプレースには次のような要素が必要だと考えている。

・満たされていないニーズを掘り起こすように参加者を促すこと。
・それらのニーズと実現可能な解決策を結びつけ、実行可能なアイデアを形成すること。
・アイデアを評価してその潜在価値を理解すること。
・有力なアイデアの優先順位を見極めること。
・投資に値するアイデアを選ぶこと。

　さらに、こうしたマーケットプレースを実際に機能させる手段として、彼らは3つの共通するアプローチを挙げた。すなわち、プロセスの改善、組織構造の再設計、より支援的な文化の醸成である。それぞれを見ていこう。

1. イノベーションのプロセスの改善

　先に述べたように、縦割りの組織や官僚的な手続きといった構造的な障壁は、アイデアの前進を阻む。具体的には、承認プロセスの遅延、部門間での業務の重複、新規イニシアティブにおける責任の所在の不明確さなどの形で表れる。

　大半のリーダーは、こうした障壁に対抗する第一歩として、明確に定義されたプロセスの導入を挙げている。すなわち、従業員がニーズを顕在化させ、それを潜在的な解決策と結びつけて、最も有望なアイデアを投資へと導く仕組みである。

　多くの組織は、アイデア募集キャンペーン（全社的に新しいアイデアを募集）、ステージゲート（段階的な審査プロセス）、レビューパネル（提案を評価する部門横断的なチーム）といったツールを組み合わせて、自分たちに適したイノベーションプログラムを構築している。

【事例】

　約200年の歴史を持つ欧州の準政府系金融機関のCIOは、従業員のイノベーションスキルを育成して有望なアイデアを前進させるために、多段階のプロセスを採用していると説明した。その仕組みは以下の通りである。

　まず、イノベーション部門と研修部門が共同で、全従業員を対象にデジタルリテラシーと変化への対応力を評価する。続いて、スコアの高い従業員を選んでイノベーション研修を提供する。研修中にイノベーションチームはさらに優秀な人材を選抜して、社内の「イノベーション推進者」に任命。彼らは各事業部門のニーズの収集と優先順位づけを行う。

　次に、これらの推進担当者は最も有望なアイデアを「シャークタンク」形式のピッチセッションにかける。そこではシニアリーダーや専門家が提案を精査して、フィードバックを提供し、さらなる投資に値するアイデアを選ぶ。

　審査を経て残ったアイデアは3つのグループに分類される。

・すでに社内で解決策が特定されているもの→解決策の提供者とマッチング。
・社内の解決策が必要なもの→社内のイノベーションプラットフォームに掲載。
・外部のパートナーが必要になりそうなもの→大学、ベンダー、スタートアップなどのコミュニティに向けた公開のイノベーションプラットフォームに掲載。

　この一連の流れ──評価とトレーニング、ピッチセッション、最終的なマッチング──により、有望なアイデアを実行に移しやすくなる。

2. 組織構造の再構築

　多くの企業は、アイデアを審査して実行に移す能力が限られているという課題を抱えている。強固なアイデア・マーケットプレースは、アイデアがチーム間を円滑に移動して意思決定者に届くようにして、承認の段階で停滞せずに前進できるようにする。

　一部の組織は構造をフラット化し、意思決定を分散化することによって、この課題に取り組んでいる。また、中核事業とは別に、新たな機会を探るために専用のルートを設ける企業もある。たとえば、ニーズを顕在化するための諮問委員会（アドバイザリーボード）を設置したうえで、解決策を社内で構築するか、あるいは買収や外部企業との提携をつうじて獲得するかを判断することもできる。

　いずれのアプローチも、長い承認プロセスという障壁を取り払い、組織がアイデアを評価して、有望なものを前進させる能力を拡張する。

【事例】

　ドイツを拠点とするグローバルなライフサイエンス企業のバイエルは、「ダイナミック・シェアード・オーナーシップ」（DSO）と名づけたモデルの導入を進めている。その目的は、中間管理職を減らし、従業員を小規模な自律型のチームに編成して、より大きな裁量を与えることだ。DSOチームは顧客やデータ、現場の課題に近いところにいる。そのため、長い指揮系統を経由せずに、より自律的に行動できて、部門横断的な協業が加速し、容易になる。

　この取り組みは中国のコングロマリット、ハイアールから着想を得ている。ハイアールは従業員をイントラプレナー（社内起業家）と見なし、独立した小規模なチームに機会を追求する権限を与えている。こうした構造改革は、起業家的な行動を喚起してイノベーションを加速させうるが、複雑であり、持続的な努力を必要とする。さらに、組織構造の再設計に加えて、パフォーマンス管理、インセンティブ、意思決定の権限、戦略の策定、資源配分といった慣行の見直しも求められる。

3. より支援的な文化の醸成

　イノベーションの取り組みは、途中で途絶えることも少なくない。リーダーが取り組みを持続させることができず、従業員がアイデアを共有して発展させる継続的なインセンティブを欠いているためだ。強固なアイデア・マーケットプレースは、イノベーションを日常業務に織り込み、アイデアへの貢献と実行を継続的に評価することによって、こうした障壁を克服しやすくする。

　このアプローチは実際に、アマゾン・ドットコム、マイクロソフト、3Mなど、筆者らが話を聞いた多くの大手企業で広く採用されている。

【事例】

　ポストイットやスコッチテープで知られる米国の科学・製造企業の3M（筆者のジェイシュリーが勤務している）では、強力なイノベーション文化が、従業員が顧客から得た洞察と自分の技術的な専門性を結びつける手助けをしている。従業員は正式な承認を得ることなく、自分が選んだプロジェクトに勤務時間の15％を充てるように奨励されている。

　同社はさらに、「非日常的なつながり」を生み出す機会を定期的に創出している。たとえば「3Mテクニカルフォーラム」では、R&D部門の従業員が集まり、技術的なブレークスルーを共有して、商品化の課題を議論し、部門横断的に展開可能なアイデアを発掘している。このような開かれた風土とチーム横断的な学びの文化は、既存の解決策を見出して組み合わせやすくし、「一から独自に構築する」ことに固執する必要がなくなる。

　これらの取り組みが相まって、アイデアが自由に動く流れが生まれ、有望な解決策が開発され採用されやすい文化が醸成される。

＊　＊　＊

　すべての組織は、競争相手を出し抜き、名声と収益性の両方をもたらすような次の大きなアイデアを見つけたいと願っている。しかし筆者らの研究が示すように、そうしたアイデアやその芽は、実は自社のエコシステムの奥深くにすでに存在していることが多い。この非効率性を解決することによって、埋もれていた洞察を競争優位性につなげ、数十億ドル規模に上る未開拓の価値を引き出すことが可能になる。

　本稿で紹介した実践と課題を手掛かりに、あなたの組織のアイデア・マーケットプレースを強化し、未活用の洞察を持続的な競争優位性へと転化していこう。


"New Research Shows How an 'Idea Marketplace' Can Boost Innovation," HBR.org, September 29, 2025.