CEOの不適切な決定にうまく異議を唱える方法長期価値を守る4つの戦略 | リーダーシップ

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サマリー：不確実な環境下では、CEOは短期的施策に傾きがちだが、それは長期的な競争力を損なうリスクを伴う。重要なのは方針に従うことではなく、将来の優位性を守りながら現在の効率性を実現することである。本稿では、短期的プレッシャーの中で長期的価値を守るための実践的なアプローチを提示する。

CEOが短期的利益を優先しすぎる時

　CEOの使命の軸が「将来を見据えて構築する」ことから「今四半期の結果を出す」ことへと移ると、非常に優れた戦略でさえ、組織の長期的競争力を損なうことがある。投資家、取締役会、そしてすぐに結果を出すことを求めるインセンティブ構造のプレッシャーにさらされる中で、善意のCEOはしっかりと手を打っていることを示すために、ついコスト削減や組織再編、新商品の発売延期などの目に見える短期的施策に走りがちになる。こうした対策は短期的には収益を向上させるかもしれないが、時間とともに累積する、勢いの喪失、信頼の低下、トップ人材の静かな離職などの隠れたコストをしばしば発生させる。

　マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査によると、長期的視点を持つ企業は短期的利益を優先する企業に比べて、収益の成長速度が約50％高く、雇用の創出もはるかに多い。だが、こうした利点は、当座の要求を何とか乗り切ろうとするリーダーの目には映りにくい。短期的な切迫感はCEO個人にとどまらず、組織全体に連鎖的に伝わっていく。はざまに立たされるシニアリーダーにとって、問題はCEOに従うかどうかではなく、当面の制約の中で業務を遂行しながら、どのようにして組織の未来を守るかということだ。

　筆者らのクライアントのグローバルメディア企業で最高プロダクト責任者を務めるトム（仮名）は、まさにその問題に直面した。彼の会社のCEOが四半期目標の収益を達成するために、R&D予算を削減し、雇用凍結を発表し、主力商品の発売を延期した時、トムは差し迫ったリスクを察知した。それはイノベーションのパイプライン、顧客の信頼感、会社が競争を勝ち抜くために必要な能力の低下である。

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　筆者らは似たような状況の企業に助言を提供しながら（フェルナンデスはエグゼクティブアドバイザーとL&D〈人材開発〉専門家として、ランディスはエグゼクティブとチームのコーチとして）、リーダーが短期的プレッシャーの下で業務を遂行しつつ、長期的価値を守るために役立つ、4つの戦略を特定した。

1. 長期的な影響を短期的な指標に置き換える

　経営幹部は、測定可能で収益化できるものに反応する。予算引き締めの際、最初に削減の対象になりやすいのは、R&D、L&D、ブランドマーケティング、イノベーションなどの「長期的視点」に立つ取り組みだ。だが、マッキンゼーの「成長の3つの展望」のフレームワークが示すように、短期・中期・長期の各目標に継続的に投資する企業は、収益性とレジリエンスの両面で他の企業を上回っている。

　CEOが新商品発売の一時停止を命じた際、トムはその決定をコスト節約の手段ではなく収益性のリスクとして捉え直した。彼は過去2年間の商品と販売のデータを用いて、発売を1四半期遅らせると顧客維持率が12％低下し、離れた顧客を取り戻すためのマーケティングコストが15％増加することを実証した。この知見によって、話の軸が「イノベーションは必ずしも必要ない」という見方から「商品の勢いが収益を守る」という見方へと変化した。トムは顧客満足度や商品開発のスピードといった先行指標を、市場占有率や顧客維持率などの遅行指標のアウトカムと関連づけることによって、現在の尺度で未来を可視化したのである。