aluxum/Getty Images

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チェンジリーダーが「現状維持の波」に飲み込まれてしまったら

　戦略的な賭けに出て現状を打破するために、大胆なリーダーを採用したとする。しかし、CEOあるいは経営幹部であるあなたは、変革を期待されたはずの彼らが、既存のシステムに押し潰され始める光景を目の当たりにする。

　こうした状況は、たいていの場合、個人の問題ではなくシステムの不全に原因がある。権威ある研究によれば、外部から加わったリーダーは、たとえそれが本来の役割に反するものであっても企業の不文律に適応しなければならないという強い圧力に直面するという。躊躇しているように見える行動は、自己防衛のための合理的な反応であることが多い。

　こうしたリーダーは、構造的なサポートがなければ、孤立していく。システムは彼らを移植された新しい臓器のように拒絶し始め、変革のために招聘した人物が、皮肉にも、打破すべき文化を強化する結果に終わってしまう。

　筆者のクライアントである大手ヘルスケア企業のシニア・オペレーション・エグゼクティブの「シェリル」は、まさにこのような体験をした。同社のCEOは、シェリルのコーチとして筆者を起用したいと連絡してきた際、こう説明した。「シェリルはプレゼンス（指導者としての存在感）に関するコーチングが必要だと思い込んでいるが、私にはプレゼンスに問題があるとは思えない。彼女が自己検閲しているように見える」

　CEOによれば、彼女は仕事を始めた当初は大胆だったが、時間が経つにつれ、発言が控えめになり、古参の同僚に譲歩するようになった。シェリル自身も何かが変化したことを認め、一歩引いてシステムがどのようなシグナルを発しているのかを検証する機会を快く受け入れた。

　シェリルの能力が低下したわけではなかった。彼女は、自分を取り巻く「実際の」インセンティブや暗黙のルールに、より敏感に同調するようになったのだ。

　経営幹部を対象としたエグゼクティブコーチングやチームコーチングに携わる中で、筆者はこうしたパターンを繰り返し目にしてきた。組織は変革を推進するためにリーダーを招き入れるが、構造的なサポートや心理的なサポートがなければ、いかに優秀な人物でも現状維持の波に飲み込まれてしまう。本稿では、CEOや経営幹部がこうした事態を察知し、期待値を再設定し、リーダーが変革を推進して成功するために必要な環境を整えるのに役立つ戦略を紹介する。

1. チェンジリーダーが消極的になっている理由を特定する

　介入する前に、リーダーがどのような状況にあるのか、具体的に理解しなければならない。有望な人材が大胆な行動を控えるようになった時は、能力や自信の欠如に原因があることは稀で、その環境に潜む見えないリスクに対する合理的な反応であることが多い。ほとんどのリーダーは突然慎重になるのではなく、微細なサインや制約に適応していく。シェリルには初期の警告サインが現れており、攻めではなく守りの姿勢に転じ、会議での発言が減り、意見を和らげ、古参の同僚にすぐ譲歩するようになっていた。

　この変化を理解するため、シェリルの上司であるCEOは「フォースフィールド分析」を提案した。これは、緊急性や初期の勢いといった推進力と、旧態依然としたパワーダイナミクス、心理的安全性の低さ、アライ（理解者、支援者）の不在といった抑止力を比較するものだ。そして、一つのことが明確になった。シェリルは能力を失ったのではなく、システムに適応しようとしていたのである。

　次のステップは、リーダーが日常的にどのような経験をしているか、表面化させることだ。システムのシグナルを把握し、それがどのように行動を形成しているかを理解しなければならない。

　以下のことを試してみよう。

抵抗要因を特定する

　質問例：採用当時と比べて、現在、どの業務がより困難に感じられるか。どこで摩擦や躊躇が生じているか。

心理的安全性を評価する

　質問例：私が気づいていない可能性のある、どのような課題に対処しているか。どのような場面で意見を控えたか、またその理由は何か。

孤立度を評価する

　質問例：誰のサポートがあれば前進しやすくなるか。これまで最も助けになったのは誰か。そして、そのグループに足りない人物は誰か。

2. 同調を強いるシステムを修正する

　リーダーの日常的な状況を理解したら、次は彼らの有効性を阻害している構造的な力を変化させる。

　シェリルの場合、筆者とともに行った分析により、まず環境を変える必要があることがわかった。意思決定の権限が不明確であり、初期の反論がひそかに罰せられ、根深いパワーダイナミクスによって既存の慣行に挑戦するために必要なアライがいない状態だった。CEOは、彼女の行動を個人のパフォーマンスの問題として扱うのではなく、環境を変えることに注力した。

　こうした抑止力を弱めることで、リーダーは自信と有効性を取り戻すことができる。行動を形成するのはシステムであり、システムを調整することこそが変革を定着させるカギとなる。成果を出す能力に最も影響を与える組織的な力に焦点を当てるべきだ。

　以下のことを試してみよう。

評価指標を再設計する

　組織が従来の行動を評価し、それとは異なる行動がリスクと感じられる場合、新しい働き方の進歩が報われるような評価指標を整える。

　質問例：どのKPI（重要業績評価指標）がいまだに従来の行動を評価しているか。何を変える必要があるか。

サポートのトライアングルを強化する

　リーダーが孤立し、一人で組織の文化と闘っている場合、従来の規範に対抗するために必要な重要なアライと彼らを結びつける。

　質問例：シニアスポンサー、社内の規範に精通した信頼できるインサイダー、同僚のアライの協力を明確に取りつけているか。

構造的な障壁を一つ取り除く

　スピードの遅いプロセスや意思決定フローは進捗を妨げ、あらゆるステップを必要以上に困難にする。承認を迅速化し、ゲートキーパーを減らし、意思決定権を明確にした「保護区」のような環境を整える。

　質問例：今四半期中に排除できる、最も影響の大きい摩擦点は何か。

　システムが変革をサポートするようになれば、リーダーは勢いを取り戻し、リードするための格段に有利な立場に立つことができる。

3. 明確さと強力な支援で業務をリセットする

　会議の生産性が向上し、決定事項が定着し、リーダーが政治ではなく進歩にエネルギーを向けられるようになれば、環境が変化している証拠だ。このように条件が整えば、はるかに明確かつ効果的に期待値を再設定することができる。

　リセットは、期間を限定した集中的な再始動プロジェクトとして行うのが最も効果的だ。それにより、リーダーに新たな方向性を与え、組織全体を結束させる共通のビジョンを提供することができる。

　以下のことを試してみよう。

次の90日間における目標を定義する

　システムが整ったところで、リーダーと協力して次の90日間で最も重要な2～3の成果を特定する。この共同作業により、戦略的整合性を確保しつつリーダーに主体性を与えることができる。焦点を絞ることで勢いが回復し、業務が着実かつ意図的に継続していることを示す。

役割と意思決定権を明確にする

　権限の曖昧さは推進力を瞬時に奪う。たとえ書類上では意思決定権が存在していても、抵抗や矛盾したシグナルがリーダーの自信を損なうことがある。彼らが持つ決定権、協力が必要な箇所、エスカレーションが期待されるタイミングを再確認する。権限が当初のアジェンダに見合っていない場合は、いますぐそのギャップを埋めるべきだ。

スポンサーシップとサポートを再確認する

　抵抗に直面してきたリーダーは、自分が孤軍奮闘しているわけではないと確信できなければならない。どのような障壁を取り除き、どこで反発を吸収し、どのように彼らの権限を強化するか、リーダーが期待できるスポンサーシップを明確に伝える。

　体系化された90日間のリセットにより、組織は共通の目標を得るとともに、リーダーはみずからの役割に完全に没頭する自信を得る。

　以下のことを試してみよう。

過去を認める

　以前は何が進行を阻んでいたか。それらを再発させないために、今回は何を変えるか。

サポートを明確にする

　どの決定にみずから責任を持ち、どの政治的リスクや組織的リスクをみずから引き受けるか。

任務を再確認する

　次の90日間で最も重要な成果は何か。有意義な進歩をどのように測定するか。

　このリセットはリーダーの誤りを正すためのものではない。あなたが彼らを採用した理由である変革を成し遂げるために必要な裁量、自信、権限を回復させるためのものだ。

＊　＊　＊

　リーダーが消極的になるのは、能力を失ったからではなく、環境によって率直であることよりも慎重であることのほうが安全だと感じているからだ。シェリルの経験は、システムがいかに急速に、最高の人材でさえ無力化させてしまうかを示している。経営幹部がそうしたシグナルを修正し、明確さと強力な支援を持って業務を再設定すれば、リーダーは再び意欲を取り戻す。もしそうならなければ、リセットし、範囲を変更し、あるいは配置換えをするための判断材料が得られたということだ。本当に重要なのは、システムとリーダーがともに前進する準備ができているかどうか、である。

"When the Bold Leader You Hired Starts to Conform," HBR.org, February 06, 2026.