勝者総取り型の市場では、事業の多角化は弱点になる
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サマリー：ビジネスの世界では長年、リソースを柔軟に再配置できる事業の多角化が強みと考えられてきた。しかし最新の研究によると、勝者総取りの激しい競争環境では、撤退という選択肢を持たない「単一事業の特化型企業」が強いコミットメントで勝利を収め、多角化企業の柔軟性はかえって足かせになることがわかった。グーグルの「グーグルプラス」がフェイスブックに負けたのがよい例だ。本稿では、市場の競争環境や特性に応じて、企業の柔軟性とコミットメントのどちらが有利に働くかを解説する。

企業が持つ柔軟性は必ずしも強みにならない

　ビジネスの世界では長年、柔軟性が企業の強みになると言われ続けてきた。そのため、事業を多角化している企業は、社内の事業部門間で効率的にリソースを移動させることができ、そうした柔軟性が強力な武器になるとされてきた。

　具体的には、さまざまな事業を営むコングロマリットにおいては、ある事業が不振に陥れば、より好調な事業部門に資本と人材を移動させることができ、新しい事業を育みたい時には、その事業に資本と人材を投入できると考えられている。このような柔軟性を持つコングロマリットは、一つの事業に特化している企業とは比較にならないくらい多くの利益を生み出せる、というわけだ。

　2011年にグーグルがフェイスブックに対抗してソーシャルメディアの「グーグルプラス」を立ち上げた時、同社はフェイスブックよりはるかに多くのリソースと専門性と市場への影響力を持っていた。それに対して、当時のフェイスブックはソーシャルメディアに特化した会社だった。

　この後、何が起きたか。フェイスブックのマーク・ザッカーバーグは全面戦争を宣言し、グーグルのソーシャルメディア市場進出の野望を徹底的に打ち砕くべく、その後の1年間を費やした。その結果、グーグルは2014年に大幅な退却を余儀なくされ、アンドロイドやその他の新規事業に人材を再配置した。フェイスブックは一つの分野にリソースを集中的につぎ込むことにより、豊富なリソースを擁するグーグルを打ち破ったのである。

　筆者らが『アカデミー・オブ・マネジメント・レビュー』誌に発表した論文で指摘したように、競争が激しい状況では、リソースを再配置できる柔軟性を持っておくことが優位をもたらすとは限らない。ライバル企業の目には、弱さの表れに映りかねないのだ。そのような認識を抱けば、同業他社は強硬な対応を取り、決死の戦いに打って出る可能性がある。そうなれば、事業を多角化している会社は窮地に陥る。

　筆者らの発見は、企業やベンチャーキャピタル、起業家、企業の戦略担当者が新しい市場に参入すべきか否かを判断する際に参考になるだろう。

コミットメントのパラドックス

　以上の問題の核を成す要素はコミットメントだ。古代中国の軍事戦略家である孫子は、敵の領地に船で上陸した後、乗ってきた船を焼き払うべきだと指摘したとされる。そのロジックは情け容赦のないものだった。退却という選択肢をなくすことにより、敵に対して、こちらは死ぬ気で戦うつもりだと伝えることができる、というのだ。

　事業を多角化させていない会社は、船を焼き払った部隊と似たような状況の下にある。ソーシャルメディア事業だけを行っていた頃のフェイスブックにとって、その市場でグーグルプラスと共存するなど、ありえないことだった。それに対し、グーグルは、ソーシャルメディア事業から撤退して、ネット検索やGメール、YouTube、アンドロイドなどの事業にエンジニアを再配置する選択肢を持っていた。こうした状況は両社とも理解していたし、市場もその点に気づいており、メディアもしきりにそのことを指摘した。

　一つの事業に徹底して集中したことは、1990年代に、オランダの半導体製造装置大手のASMLが（多くの事業を展開していた）ニコンとの競争を経て、リソグラフィ市場を制した理由でもあった。これによりASMLは、AI革命に不可欠な先進半導体製造機械の最大手メーカーにのし上がった。

　また、このテーマに関する過去の研究によれば、集中が進んだ化学製品市場では一貫して、事業を多角化している企業より、単一の製品に特化した企業が長く生き延びているという。