リーダーがAI導入を成功させるための3つのステップ
Illustration by Oscar Duarte
サマリー：巨額の投資にもかかわらず、生成AIプロジェクトの多くが失敗に終わっている。その根本的な原因は、技術の未熟さではなく、スピードや目先の課題解決を優先する「緊急性の罠」にある。スピード偏重は現状維持と従業員のバーンアウトを招くだけだ。真の競争優位は、組織のパーパスに基づく統合にこそある。本稿では、AI導入を成功に導くためのリーダーシップの3つの転換を論じる。

 AI導入がうまくいかない理由

　企業はAIの導入に巨額の投資を続けているにもかかわらず、成果は依然として限定的だ。2025年夏のマサチューセッツ工科大学（MIT）の報告書によると、生成AIプロジェクトの95％が失敗に終わっている。全米経済研究所（NBER）が米国、英国、ドイツ、オーストラリアの6000人以上のシニアエグゼクティブを対象に実施した最近の大規模調査では、回答者の約90％が、AIによるものと確認できる測定可能な生産性の向上は過去3年間に見られなかったと報告している。

　ただし、問題はAIが機能しないことではない。リーダーがAIをどう捉えているかにある。

　筆者は学術研究者として、またさまざまな業界の組織で助言をしてきた経験から、失敗したり、期待通りの成果を挙げられていなかったりするAIイニシアティブに、一貫したパターンを見てきた。具体的には、ビジネスリーダーはAIを、生産性のボトルネックやコストの上昇、意思決定の遅れ、ワークフローの非効率といった喫緊の課題（と自分たちが見なすもの）という視点で捉えがちである。そのためAIは、こうした目先の課題の解決策として位置づけられる。

　こうした捉え方は、一見すると理にかなっていて、緊急性があり、もっともらしく思える。しかし、これこそが、AIの導入が長期的な価値創造を損なう要因になっているのだ。

　目先の課題を重視するがゆえに、多くのAIの取り組みはすぐに立ち上がり、期待を集めるものの、最終的に組織に有意義な、あるいは持続的な変革をもたらすことはできない。そして、この「緊急性の罠」を理解しているリーダーには、AIをその場しのぎの対策として用いるのではなく、長期的な価値創造のツールとして活用するために取るべき行動が3つある。

緊急性の罠とスピード偏重

　筆者の経験では、緊急性の罠は、リーダーが目に見えやすく測定しやすい問題を過度に重視する一方で、見極めが難しいものの、より本質的で長期的な課題をなおざりにした時に生じる。多くの組織は、非効率、遅延、業務の重複、人材を十分に活用できないことなど、業務上の課題を抱えている。こうした問題は目に見えやすく、ダッシュボードにも現れ、早急な対応を迫る。AIが魅力的に映るのは、自動化や最適化、高速化によって、短期間で成果が得られると思わせてくれるからだ。

　こうした傾向は、AI導入を急ぐべきだという社会の空気によってさらに強まっている。経営幹部は、競合に後れを取ることや機会を逃すこと、あるいは技術的に時代遅れと見なされることを恐れる。スピードこそが真の競争優位性であるという考え方が主流になっている。AIを迅速に導入する組織ほど、勝者になれる可能性が高くなるというわけだ。

　しかし、AIを急いで導入して目先の課題に対処するだけなら、AIは既存の業務を改善して終わる。たとえば、一部のコンサルティング企業では、AIを活用して調査業務を効率化し、より短時間でより多くの成果物をクライアントに提供するように促している。

　ただし、そこにはいくつか問題がある。何よりも、イノベーションや企業の成長、長期的な価値創造にはほとんどつながらない。こうしたアプローチの背景には、AIは主に短期的な課題に取り組むために用いられ、コストや当面のリスクを減らすことができるという発想がある。

　この考え方は、組織の成長や変革ではなく現状維持に主眼を置くものだが、従業員に悪影響を及ぼすというデータもある。2025年7月にアップワーク（Upwork）とワークプレイス・インテリジェンス（Workplace Intelligence）が実施した調査によれば、従業員がAIを日常的に使い始めると生産性は向上するが（最大77％）、燃え尽き症候群（バーンアウト）も著しく増加する（88％）。従業員は、より多くの成果をより短時間で求められるが、自分の判断力や創造性を発揮する機会は減っていると感じている。その結果、同じ仕事をAIを使ってより短時間でこなす従業員ほど、組織の戦略や存在意義との関連性を感じにくくなり、離職を考える可能性も2倍高くなる。