サステナビリティ投資の価値をキャッシュフローで示す方法
Illustration by Deanna Halsell
サマリー：サステナビリティ投資が停滞する一因は、最高サステナビリティ責任者（CSO）とCFOの言語の違いにある。外部報告向けの指標に頼るCSOに対し、CFOが求めるのはキャッシュフローやリスクといった資本の言語だ。CSOはコスト削減や収益維持など4つの観点から投資の価値を提示しなければならない。本稿では、CSOが財務的ロジックを用いて経営陣を納得させ、投資提案を成功に導くための実践的な枠組みを紹介する。

サステナビリティ投資が進まない要因

　ある企業の最高サステナビリティ責任者（CSO）が、経営陣にある投資案件を提案した。皆、頷き、反対の声は上がらなかった。だが、明確な実施の約束を得られないまま、会議は終了した。多くの会議と同じだ。それから数週間経っても、その提案書は回覧され続け、「もう少し分析が必要」という理由で保留され続けた。

　こうしたサステナビリティに関する議論の停滞は、世界中の取締役会で起きている。その原因は、CSOとCFOの使う言葉の不一致にある。CSOは、インパクトや重要課題、サステナビリティ情報開示といった言葉を使う。これに対してCFOやCEOが耳を傾けるのは、あらゆる投資が資金調達のために語らなければならない言葉、すなわちキャッシュフローやリスク、リターンだ。このように使用言語が一致していないと、強力な提案さえも行き詰まってしまう。

　デロイトの「2026年CSOベンチマーキング調査」によると、CSOの50％以上が、サステナビリティ中心の価値測定方法やビジネスケースの構築方法をもっと学びたいと考えていた。正式なデータはないものの、その逆も当てはまりそうだ。つまり、最高経営幹部の半分は、サステナビリティに関する経験が乏しい可能性が高い。

　デロイトは、2025年7月に開催されたアスペン・ビジネス&ソサエティ・サミットで、サステナビリティのリーダーたち（本稿共著者のトレーシーとピカスを含む）とともに、サステナビリティ投資の価値をもっとうまく提示する方法に関する分科会のファシリテーターを務めた。サミット終了時までに、20人以上のリーダーが、既存の取り組みを継続すると約束した。その後、アスペン研究所が企画した数カ月に及ぶフォローアップセッションを経て、サステナビリティ・リーダーシップ・コミュニティの枠組みが構築された（協力いただいた多くのシニア・サステナビリティ・リーダーに感謝する）。

　この取り組みは、サステナビリティに関する報告の枠組み（GRI、SASB、ISSB、CSRDなど）は過去10年で急増したが、いずれもCFOとCSOの隔たりを埋められないという認識から生まれた。社外向け報告の枠組みは、社内での資本配分の決定に有意義な情報とはならない。企業の環境・社会・ガバナンス（ESG）への影響を総合スコアに集約し、さらにセクター指数に変換し、投資家のダッシュボードを飾るにすぎない。こうした指標が、重要な情報開示の役割を果たすのは確かだ。すなわちそれは、投資家にとっては、現在および将来の規制リスクに基づく資本配分を検討するためのツールとなる。

　だが、社内の資本配分決定には、まったく異なる計算が求められる。すなわち、個々の代替プロジェクトがもたらすキャッシュフローなどを相互に比較することだ。これには集約ではなく、「平均化の解除」が必要になる。限界経済学の議論において、平均値に説得力はない。

　この問題を解決するためには、CSOは資本の言語を話せるようにならなければならない。

　実際には、サステナビリティ投資はあらゆる投資と同じように機能する。つまり、4つの方法（現在コストの削減、将来のコストの回避、新たな収益源の創出、または既存の収益源の維持）によって、経済的価値を生み出すのだ。この4つの方法は、あらゆる投資判断が測定する2つの要素、すなわちリターンとリスクに重なる。ほとんどは初期投資を必要とし、その効果は1年から資産の寿命まで続く。投資適格な案件は、考えうるあらゆるビジネスのインパクトを考慮している。

　そこで筆者らが提案する枠組みに基づき、CSOがサステナビリティ投資を提案する時に役立つ2つの助言をしたい。

まずビジネスストーリーを語る

　どのようなキャッシュフローモデルを成功させるにも、まず根底にあるビジネスストーリー（投資と価値を結びつける因果関係）に経営陣が賛成している必要がある。まず、そのケースが前述の4つの価値創出方法のどれを活用しているか、そしてどれが支配的かを洗い出そう。次に、それを明確に説明する。もし我々が（1回限りでも継続的でも）サステナビリティアクションを取れば、特定のビジネスインパクトが生まれ、その結果として、（1回限りのものであれ長期にわたるものであれ）次のようなキャッシュフローが（やはり1回限りあるいは継続的に）生まれる。

　これは単純で自明のことに感じられるかもしれないが、停滞しているケースで最も見落とされがちなステップでもある。チームはデータを持って集まるが、共通のナラティブを持たないため、1時間ほど前提条件について議論した挙げ句、根本的な論理について意見が一致していないことに気づかないまま終わる。ワーキンググループに参加したあるプライベートエクイティ関係者は、このことを率直に表現した。「まず必要なのは数学的な正確さではないことに気がついた。何が本当に価値を生み出すか、つまりビジネスロジックについて意見を一致させる必要があった」。ひとたびストーリーに同意できれば、計算は信頼性の問題ではなく、微調整の問題となる。

定量化できるものは定量化し、それ以外は賭け、または上振れ要因と考える

　サステナビリティのインパクトには、定量化できることもあれば、できないこともある。炭素価格のリスクや回避ペナルティの算定はモデル化できるが、ブランドへの影響や評判リスクは、モデル化できないことが多い。少なくとも、財務分析で擁護できるタイプの数字ではない。もっともらしいインパクトをことごとく厳密な数字に落とし込もうとすると信頼性が低下し、質問を浴びせられるとすぐに崩れてしまうビジネスケースを生み出す。それは、対応する言葉がない言語に翻訳を試みるようなものだ。

　こうした定量化の難しさは、サステナビリティに限ったことではない。エグゼクティブは毎日、不完全なデータに基づき、マーケティング予算やR&Dポートフォリオ、消費者調査など資本に関する決定を下している。定量化できる部分は定量化し、残りはロジックで補うのだ。それが企業経営というものだ。サステナビリティ投資は厳しい基準が適用されがちで、他のカテゴリーではめったにない精度で投資利益率（ROI）を証明するよう求められることがある。サステナビリティ投資も、他の投資と同じ基準を求められるべきだ。

　定量化できるものは定量化し、残りは次の2つの方法のいずれかで対処しよう。もし、定量化可能な部分が、すでに社内のハードルレート（最低限クリアしなければならない利回り・収益率）をクリアしているなら、追加的なインパクトは上振れ要因だ。一方、ハードルレートをクリアしていない場合は、定量化できない部分は賭けとなり、経営陣はやるに値するかどうかを判断しなければならない。どちらの枠組みも正直なものだ。手堅い資本配分をする会社は、決定はデータに基づき下されるもので、データに委ねられるものではないことを理解している。

話の枠組みを変える

　たとえば、世界的な食品メーカーがEUの調達規制強化の影響を検証しているとしよう。CSOは、コンプライアンスを確保するため、サプライチェーンのトレーサビリティに投資することを提案する。だが、サステナビリティの取り組みとして位置づけられたため、なかなか支持を得られなかった。そこでCSOのチームは、ビジネスストーリーを書き直し、4つの価値創出方法のうち、収益の維持を主軸に据えた。トレーサビリティに投資すれば（アクション）、規制対象市場へのアクセスを守り（インパクト）、罰金や出荷の混乱を回避しつつ売上げを維持できる（キャッシュフローにおける結果）。ペナルティは、確率加重された執行シナリオに基づきモデル化され、事業許可とブランド価値は方向性を示す変数として位置づけられた。ひとたび質問のポイントが、「これは地球にとってよいことか」から、「何もしない場合どのようなコストが生じるか」に変わると、メリットは明らかになった。

　米国のある病院グループは、このアプローチを使って、ある医療機器の再利用を拡大する提案を検討した（ほとんどの病院は使い捨てにしている機器だ）。当初の位置づけは「廃棄物削減」であり、サステナビリティ案件として他の重要事案と資金を競う上で弱かった。そこで、「病院が再利用に投資すれば（アクション）、新品ではなく再生医療機器を使うことで、使い捨て品を減らすことができ（インパクト）、調達・廃棄コストが減り、複雑なサプライチェーンにおける供給を守れる（キャッシュフローへのインパクト）」になる。方向性のあるインパクト（オペレーションのレジリエンス、スタッフや患者の気持ち）は、定量的な根拠によってすでに認められたケースの追加要因となる。同じ投資でも、位置づけを変えるのだ。

厄介なケース

　財務的には良好な投資に見えるが、サステナビリティと矛盾する投資はどうか。たとえば、コストは削減できるが、温暖化ガス排出量は増える調達決定などだ。このような場合、キャッシュフローに関する言語を使うのはやめて、原則論を唱えたくなる。だが、そのような葛藤は総じて不要だ。両方の選択肢が完全かつ正確に数字に織り込まれていれば、ここでもキャッシュフローの言語が役に立つ。

　持続可能性の低い選択肢は、ほとんどの場合、安上がりに見える。なぜなら、そのモデルは、規制リスクや顧客や従業員の反発、あるいは廃棄コストといったリスクをきちんと数字に織り込んでいないからだ。こうしたリスクを（定量的に、あるいは方向性として）明示的に価格に織り込もう。その上で、持続可能な選択肢と、すべてのコストが織り込まれた持続可能性の低い選択肢を比較しよう。通常、その差は大幅に縮まり、差がなくなることも多い。したがって、抽象的な比較はやめて、両案が真に同じ基準で比較されるようにしよう。

　一部の意思決定は、いかなるモデルでも解決できない難しい選択になる場合がある。だが、ほとんどの場合、包括的なロジックがあれば、リーダーは投資の枠組みを使って明快な答えにたどり着ける。

CSOとCFOはこれまでと異なる取り組みを行うべき

　最高サステナビリティ責任者（CSO）が、こうした主張をするためには、財務に精通している必要がある。また、企業財務と税務部門との連携を強化する必要がある（税務部門は見過ごされがちだが、味方になってくれる。サステナビリティ投資には、税額控除や減価償却やインセンティブが伴うことが多く、計算が大きく変わる。だからこそEBITDAのような指標よりも、税効果調整後のキャッシュフローのほうがより有意義だ）。

　CFOなどの経営幹部は、さまざまな課題に直面する。そして、誰もが自分たちと同じ投資用語を使うことを希望する。だが、それよりも難しい要求は、「サステナビリティ投資は本質的にROIが低い」という条件反射的な思考を捨てることだ。彼らは、価値創出のプロセスを根気強く検証すべきだ。サステナビリティ投資を最初からダメなものと決めつけてしまうと、価値を創出する投資機会を不必要に逃すことになる。サステナビリティを理念ではなくビジネスケースとして位置づけると、投資の道が開きやすくなる。


"Make the Business Case for Your Sustainability Initiative," HBR.org, July 07, 2026.