1981年に46歳の若さでCEOに就任したジャック・ウェルチは、即座にGEの変革に動き出した。変革のテーマは主として3つ。第1に、複雑で官僚的な組織を単純で筋肉質の実行志向の組織に変える。第2に、従来の実績に着実に上積みしていく目標設定に代表される、保守的で連続的なメンタリティを、飛躍的な成長と利益を目指す攻撃的なものに変える。第3に、国内（北米）に偏った内向きの事業展開を、グローバルに稼げる構造へと変える。このように、ウェルチが掲げた企業変革のテーマは、言葉にすればありふれたものばかりだった。成熟した大企業であれば、どこでも言いそうなことばかりだ。
ウェルチのGE改革が普通ではなかったのは、彼が次から次へと打ち出したアクションの過激さにあった。ウェルチがとった企業変革のためのアクションは、その後、多くのものが変革の「ベスト・プラクティス」として認知され広まったので、ご存知の方も多いと思うが、ここでは主要なものを当時のGEの置かれていた文脈に位置づけて振り返っておこう。
おそらくウェルチによる数々の意思決定のうち最も有名なものとなったのが、いちばん最初に打ち出された「ナンバー１、ナンバー2戦略」であった。市場における地位（単純に言えば市場シェア）が1位もしくは2位でない事業は、早々に１位か2位になれるように立て直さなければならない。それができない事業はきっぱりと撤退、閉鎖、売却する。「集中と選択」といえばそれまでだが、意思決定基準の単純さと実行の徹底ぶりにおいて、このウェルチの施策は社内外に衝撃を与えた。
「ナンバー１、ナンバー2」の基準に忠実にウェルチは事業構成の再構築を実行した。その結果、短期間のうちに数多くの事業に撤退の決定が下された。当時、とくに耳目をひいたのが家電分野からの撤退だった。かつてのGEは家電のトップブランドとして北米市場に君臨していた。しかし、日本企業をはじめとする競合他社に押され、GEの家電事業部門は市場シェアを失っていき、80年代になると「ナンバー１、ナンバー2」は過去の話になっていた。ウェルチの方針と基準からすれば、家電事業は明らかに「撤退」だった。
家電だけでなく、通信や資源系の事業など、規模からいえば決して小さくないものでも、「ナンバー1、ナンバー2」の存続条件を満たさない競争ポジションに劣る事業については撤退が即断された。
前回まで話してきたように、81年時点でのウェルチ政権には企業変革を困難にする条件がすべてそろっていた。その中でも最大の「障害」が前任のレグ・ジョーンズの時代を通じて達成されてきた好業績だった。「なぜ世界に冠たる優良企業のGEが変わらなければならないのか？」というのが、GEのマネジャーの多くに共通の反応だった。「ウェルチはCEOに抜擢されて舞い上がり、世の中で目立つような派手なことをやりたいだけなのではないか」という穿った見方も少なくなかった。
数多くの事業からの撤退に対しては、当然のことながら社内の当事者からの反対の声が上がった。家電事業の当事者からしてみれば、「ナンバー１、ナンバー2」でないというだけで切り落とされてしまうというのはあまりにも間尺に合わないという話だ。例えば家電事業。GEの多くの事業は（今も昔も）BtoBだ。その中で、家電は数少ないBtoCの事業分野。GEのブランドをつけた製品がアメリカの多くの家庭に入っており、GEの名前を消費者に広めるのに歴史的な役割を担ってきた。そのブランド価値を考えれば短期的な競争ポジションだけで割り切ってしまうのは早計ではないかという反論である。通信事業にしても、当時のGEで通信にかかわる技術を蓄積していたのはこの事業だけだった。来たるべき通信とコンピューティングの融合（現在でいう「インターネット」）を考えれば、これにしても「ナンバー１、ナンバー2」でないからといってやめてしまうのはいかがなものか、という意見も社内に根強かった。
