サマリー：経営環境の変化に応じて、企業も事業再建、組織再編、戦略転換などの変革が必要になる。しかし、変革を進め、成功させるのは容易ではない。既存の秩序や仕事のやり方に馴染んできた人々の抵抗に遭い、途中で頓挫する... もっと見ることも珍しくない。リーダーの多くが変革に失敗するのとは対照的に、見事に変革を成功させるチェンジ・エージェントがいる。彼らは必ずしも上位の役職に就いているわけではなく、地位に伴う影響力を通じて変革を実現させているわけでもない。本稿ではイギリス国営保健サービスで行った調査を通じて、チェンジ・エージェントの特徴や変革の導き方に迫った。そこで、（1）非公式のネットワークの重要性（2）ネットワーク・タイプと変革タイプとの適合（3）中立派や反対派との付き合い方、の3つがカギであることがわかった。これらを踏まえ、変革の成功確率を飛躍的に高めるポイントを論じていく。 閉じる
企業変革は至難の業だ。大きな組織になると、なおさらである。すでに定着した権力構造や仕事の進め方を乱すことになるため、変革への取り組みに対して従業員が本能的に反発しがちなことは、数多くの調査で明らかになっている。
しかし、なかには職場刷新を成功に導くリーダーがいる。それも、見事な手腕でやり遂げる。圧倒的大多数がもたつくなかで、彼らがこの種の影響力を発揮できるのはなぜなのだろうか。
近年、数々の組織が事業再建や組織再編、戦略転換について検討している。だからこそ、優れたチェンジ・エージェント（変革推進者）の仕事ぶりを理解しておくことは欠かせない。我々はそうした知見を得るために、規模や複雑さ、伝統が足かせとなって、変革の実現がきわめて難しくなっている組織に注目した。
人を動かすのに友だちはいらない
人は何かを決める時、合理性だけでは説明できないような意思決定を行うことがある。たとえば、買おうどうか迷っていた新しいスマートフォンを、自分が尊敬している人が高評価していると、それをきっかけに買ってしま... もっと見るうことはないだろうか。あるいは、同じことを言っても、ある人の提案は受け入れられるが、別の人の場合は受け入れられないという場面を見たことがある人も多いのではないだろうか。人の意思決定を左右するような力、すなわち影響力を持ち、それを行使するにはどのような条件が必要なのか。本稿では、影響力を「コミュニケーションの受け手に最終的な決定権が残され、かつ自律的に判断していると意識しているが、コミュニケーションの発信者が事実上、その判断を左右させることができる力」と定義する。そのうえで、影響力の4つの特徴とリスク、そして影響力を強める方法について論じていく。 閉じる
