サマリー：多くの企業で、その企業の中核事業を支えるさまざまな部門や職能が存在する。人事部門、マーケティング部門、IT部門、監査役などだ。彼らがその専門知識を活かして社内の発言力を増し、真価を発揮するためには、全社... もっと見るにわたる影響力を積極的に築いていく必要がある。筆者たちが調査したイギリスの2つの銀行のリスク管理部門は、2006年時点ではどちらも行内で似たような立場にあった。しかし、一方は、不確実性を管理可能なリスクに変えるべく、経営上層部の信頼や他部門の協力を取りつけ、同行の重要な業務に関わるまでになった。それに対しもう一方の銀行はリスク管理という狭い分野ではそれなりの成果はあるものの、全社への浸透という点では後れを取っている。この2行の違いは何か。筆者らは、「機会の発掘」「ツール作成」「チームワーク」「翻訳」という4つのコンピテンシーに着目して解説する。 閉じる
2006年、イギリスの金融機関2行──ここでは、サクソン銀行とアングロ銀行と呼ぶ──のリスク管理部門のトップは、同じような状況にあった。彼らは、どちらもCEOの直属の部下であり、理屈から言えば組織で同じ程度の影響力を持っていた。
ところが2011年には、サクソン銀行のリスク管理グループは共通の目標を軸に結束し、同行のさまざまな部門のきわめて重要な業務に深く関わるようになっていた。一方、アングロ銀行のリスク管理部門は、ゆるやかに連携する2つの専門的なグループに分かれており、専門外の分野においてはほとんど目立たない存在になっていた。
この2行について我々が行った詳細な調査は、リスク管理の専門家のみならず、職能のスペシャリストで、影響力を求めている人々──経営コンサルタント、内部監査役、人事担当者、マーケティング担当幹部など──にとっての教訓となる。
【名著論文再掲】権力と影響力
マネジャーになると役割に応じた権限が与えられる。しかし、人を動かすために権限だけでは十分とはいえない。与えられた権限が同じでも人に与える影響力に違いが出るのは、権力の違いからである。つまり権限と権力は... もっと見る別物である。本稿は、優れたマネジャーはどのように権力を身につけ、これをどのように行使して影響力を発揮しているのかを、26組織250人の管理職へのインタビュー調査から明らかにするものである。発表されたのは1977年であり、マネジャーの権力行使のメカニズムを分析した古典的名著といわれる。筆者は、リーダーシップ論の第一人者であるジョン・コッター。人を動かす力の原則とは、30年以上経ても大きく変わらないものであることを認識させられる。 閉じる
