一見正しい言説の「裏」を見る

入山 章栄(いりやま・あきえ)
早稲田大学大学院 経営管理研究科(ビジネススクール)教授
慶応義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサー。2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)准教授。2019年から現職。Strategic Management Journalなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。著書に『世界標準の経営理論』(ダイヤモンド社)などがある。

入山:改めて、大木先生の研究テーマについて聞かせてください。

大木:主要なテーマの1つはローカライゼーションです。

 海外事業における「人の現地化」という話でいうと、日本企業の文脈では「ローカライゼーションはしたほうがいい」という論調が主流です。でも、それって本当なのかなという疑問があったんですよ。というのも、当然のことですが、ローカライゼーションもやったほうがいいときと、そうではないときと、フェーズがいろいろあるからです。

 私は修士の1年目にタイの工場で1カ月間滞在調査をしたことがあり、それが研究者としてのルーツになっているのですが、その工場もローカライゼーションが一つの原因で問題を引き起こしていました。

 実際、あちこちの日本企業の工場を見ても、マネジメントのすべてを現地の人材に任せたほうがいいという話はほとんど聞きません。実際に、東南アジアの日系企業に質問票調査をしてみたところ、経営は現地の人に任せた方が良いけれど、工場のオペレーションは日本人が見たほうがうまくいくという分析結果が出ました[注3]

 ローカライゼーションというと、つい社長や幹部層の置き換えだけで議論しがちなところがありますが、それほどシンプルな話ではない。その、一筋縄ではいかない部分を深堀りしたいというのが、まず研究の動機としてありますね。

日本には「ライトブルー人材」が必要

入山:最近、特に力を入れておられる研究はありますか?

大木:現在、藤本隆宏先生(早稲田大学ビジネススクール教授)と共同でやろうとしているのが、「ライトブルー人材」の研究です。

 ブルーカラーとホワイトカラーという区分で考えたとき、日本のブルーカラー人材がすばらしいのは、小池和男先生の「知的熟練論」を体現しているところ。つまり、ただ作業するだけではなく、問題解決の能力があって、自ら知識を生み出している人たちだということです。

 一方、ホワイトカラーではどんな人材が求められるのかといえば、一握りの天才は別として、だいたいは「工場の現場や顧客などに相対して、直接得られる情報から新しいもの(情報)をつくりだせる人」ということになるでしょう。

 日本のブルーカラー人材とホワイトカラー人材、いずれも優れた人材はブルーとホワイトの両方の要素を含んでいます。それを「ライトブルー人材」と称しているわけです。

 もともと日本企業には、ブルーカラーのライトブルー人材は豊富にいます。問題はホワイトカラーのほうで、コロナ禍でその層の薄さが露呈してしまった。というのも、現場を離れて家にこもった途端、得られる情報が限定され、付加価値を出せなくなってしまったホワイトカラーが続出したからです。

 一方で、同じ状況でも優秀なホワイトカラーは、自分のネットワークから情報を取ってきて、新たな情報を生みだすことができる。そんな、ライトブルー人材の在り方を探っていきたいと考えています。

「工場長」の育成は急務

大木:このテーマを、ローカライゼーションの問題につなげたところで個人的に取り組んでいるのが、海外拠点も含めて「工場長」をどう育成するか、という研究です。

 今の日本企業では、海外の製造子会社のトップ、もしくは工場長の育成には大きな問題を抱えています。そもそも、工場長になる人のキャリアパスを明確にしている企業自体が少ない。企業の方も、それが今の課題だと認識されていますね。

入山:工場長というのは、まさにブルーとホワイトの両方ができないとダメですからね。そこが育っていない、と。

大木:そうなんです。結局、日本人が工場長として現地に派遣されても、現地の現場を知っている幹部にチームづくりを任せてしまう。「タイの工場のことはタイ人のほうが知っているだろうから、お前たちに任せた」みたいな感じで、ゴルフばかりやっている人もいると聞きます(笑)。