サマリー：実践的な意思決定を行い、それを効果的に実行できるかどうかは、ひとえに部下の協力にかかっている。そのためにエンパワーメントが奨励されているが、依然として、トップダウン型やコマンド・アンド・コントロール型... もっと見るのマネジャーは多い。マネジメント教育を受けた欧米のマネジャーでさえ、例外ではない。周囲の声に耳を傾けない上司に対する時、部下は本音を隠し、積極的な関与を控えるようになる。本稿では、筆者の長年にわたる企業経営やコンサルティングなどの経験から得た、マネジャーが守るべき6つの教訓を紹介する。それは、（1）謙虚になる、（2）真摯に耳を傾け、それを部下に知らせる、（3）反対意見を歓迎する、（4）議題の数を絞る、（5）すべて自分で答えを出そうとしない、（6）自分で意思決定することに固執しない、ことである。これらの教訓を踏まえて、部下と「相互関係」を育み、彼らの能力や経験を十分に活用できれば、意思決定の質が向上し、計り知れない恩恵が得られる。 閉じる
有能なマネジャーは部下の能力を当てにしている。ジョージのマーケティング・スキル、マリアの計算能力、マイケルの地元に関する知見、ディミトラのITの専門知識というように。
全社的な業績目標の達成に向け、部下を動かすための、マネジャーによるアドバイスを掲載する書物は、膨大な数に上る。
将来有望なマネジャーのほとんどは、権限委譲されたチームが業績を向上させることを知っている。にもかかわらず、社内の上下関係をめぐる日々の現実や、自分の運命を何とかしたいという衝動のために、認識が甘くなってしまうことがある。
イノベーション・カタリスト
世界最大の財務ソフトウエア開発会社インテュイットの共同創業者スコット・クックは、設立当初、アップルのような、デザインに卓越し、革新性にあふれ、素晴らしい製品やサービスによって消費者をいつもあっと驚かせ... もっと見るる、そんな会社の経営を夢見ていた。しかし、そうした成功は、スティーブ・ジョブズのような、強烈な個性を持ったカリスマ的トップが不可欠であり、彼自身はその類の人物ではないと悟った。そこでクックは、自社ならではのアプローチで、デザイン主導のイノベーション企業を目指す決意をした。同社は「デザイン・フォー・デライト」（D4D：顧客を感動させるデザイン）というイニシアティブを立ち上げたが、この取り組みで最も重要な役割を果たしたのは、イノベーションを触発し、全社に改革を推進するマネジャーたち、すなわちイノベーション・カタリストの存在である。本稿では、クックと経営陣が同社独自のビジネスモデルを見出すに当たって、イノベーション・カタリストたちが果たした役割について紹介する。 閉じる
