勤務時間外に仕事をしない優秀な従業員に不利な評価をしていないか
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サマリー：多くの企業が、従業員のバーンアウト対策としてウェルネスプログラムを導入し、ワークライフバランスの推進を掲げている。しかし筆者らの新たな研究によれば、仕事とプライベートの境界を守ろうとする従業員が、昇進...　もっと見るや役職の選考において不利な評価を受けている実態が明らかになった。本稿では、16の調査結果に基づき、こうした矛盾がどのようにして組織文化に根づいているのかを検証する。さらに、企業が従業員の境界を尊重してバーンアウトを防ぎ、なおかつ高い業績を正当に評価できる制度と文化を築くための具体的な方法を紹介する。　閉じる

ワークライフバランス奨励の根底にある矛盾

　仕事とプライベートの境界の曖昧さは、コロナウィルス感染症のパンデミックによって悪化し、仕事の終わりがないような感覚にさせる。仕事から「完全に」解放された気分になれないことによるバーンアウト（燃え尽き症候群）は、従業員のウェルビーイングと生産性を低下させ、労働者と企業にとって大きな損失となっている。

　雇用主は、ウェルネスプログラムを推進し、ワークライフバランスを奨励して対応してきた。こうした取り組みは、生産性を向上させ、離職率を減らし、仕事への満足度を高めることが証明されている。しかし、筆者らの調査で、その根底に隠れた矛盾があることが明らかになった。企業は、従業員に仕事から離れてほしいという一方で、それを実践する従業員をひそかに罰している可能性があるのだ。

『オーガニゼーショナル・ビヘイビア・アンド・ヒューマン・ディシジョン・プロセス』誌に掲載された筆者らの新たな研究では、リーダーは、自分を仕事から切り離す「デタッチメント」が従業員のウェルビーイングと仕事のパフォーマンスを向上させると認識していても、そうした行動をとった従業員が昇進を目前に控えたり、新しい役割の候補に挙がったりした時に、彼らに不利な評価をする傾向があることが明らかになった。そうした従業員は、勤務時間中の仕事のパフォーマンスが「献身的な」従業員よりも高いと評価されていたにもかかわらず、24時間体制で働く従業員よりも仕事に対して献身的でないと見なされていたためである。

　しかし、労働者の境界線を守りつつ、彼らに不利益を与えないようにするために組織が行える構造的な変化があることもわかった。バーンアウトを軽減し、質の高い仕事が正当に評価される企業文化を構築することである。

研究結果

　7800人が参加した16の調査を通じて、筆者らは次のようなシンプルな疑問について調べた。「勤務時間外に仕事のスイッチを切ろうとする従業員は、どのように認識されるのか」というものだ。

　対照実験では、管理職に対し、仕事の質（過去の年次評価など）は同等だが、デタッチメント戦略の実践方法が異なる従業員のプロフィールを提示した。たとえば、ある従業員は週末の休日には不在時の自動返信を設定したが、別の従業員は設定しなかった。

　すると管理職は一貫して、週末に仕事から離れた従業員は、仕事に戻った時にエネルギーを取り戻し、より生産的になると答えた。デタッチメントが従業員のパフォーマンスに有益である、と認識していることが確認されたのである。しかし、管理職は同じ従業員に対して一貫して不利な評価を行い、同僚よりも献身的でなく昇進に値しない、と評価した。

　こうした不利な評価は、デタッチメントを実践した従業員が管理職の直属の部下である場合や、デタッチメントを実践した従業員のほうが客観的に見て仕事が優れている場合、いずれの従業員も休暇中に仕事をしなかった場合、デタッチメントの理由が道徳的なものであった場合（家族の看病など）でも、変わることなく続いた。

　おそらく最も驚くべき発見は、ワークライフバランスを重視していると回答した管理職の間でも、そうでない管理職の間でも、同様にその傾向が顕著に現れたことだ。組織内で明確にデタッチメントを奨励していると述べる管理職でさえ、デタッチメントを実践する従業員に対して不利な評価を行っていた。これは矛盾しており不公平であるだけでなく、バーンアウト文化の温床となる。