戦略の変更に抵抗された時、どうすれば従業員の理解を得られるか経営と現場の断絶を乗り越える対話術

Illustration by Andy Goodman

サマリー：経営陣から下される戦略の変更は、現場の従業員にとって抽象的で自分には無関係なものに映りがちだ。この認識のズレが、変更への抵抗や無関心を生む原因となる。この困難な状況を乗り越え、変革を成功に導くカギは、現場のリーダーによるていねいなコミュニケーションにある。本稿では、戦略の変更に対して、従業員の共感と協力を得るために役立つ、8つの具体的なコミュニケーション術を紹介する。

経営陣からの戦略変更を現場にどう伝えるか

　経営幹部が示す変更は、現場の現実とはかけ離れた（あるいは無関係な）抽象的なアイデアだと受け止められることが多い。それが自分たちにとって何を意味するのか、部下たちが理解できるようにサポートするのがチームリーダーの仕事だ。さもなければ、経営幹部の示した変更は、大々的に発表されたものの定着せずに終わってしまう。

　では、戦略の変更をチームに伝える最善の方法とは、どのようなものだろうか。この取り組みをどう具体的な言葉で説明すればよいか。また、その変更に問題があるという懐疑的な見方が存在している場合は、どうすればよいのか。

専門家の意見

　変化を伝える存在になるのは、難しいことが多い。このコミュニケーションの難易度は、変化に対する抵抗のレベルで決まると、ノースウェスタン大学ケロッグスクール・オブ・マネジメントの教授で、リーダーシップ開発・コミュニケーションプログラム共同ディレクターを務めるシャナ・キャロルは語る。「チームの態度次第だ」と彼女は言う。「これがポジティブな変化である理由を、あなたのチームは理解できるか。それとも、そのように考えることに苦しんだり、反発したり、自分たちへの影響を理解できずにいたりするだろうか」

　こうした断絶はよくあることだ、とミズーリ大学ノバック・リーダーシップ研究所で研究部長を務めるジャスティン・ウィレットは言う。ウィレットの研究分野は、リーダーシップコミュニケーションと企業文化だ。もちろんリーダーであるあなたは、新しい方針や変更がビジネスにとって重要な理由を理解している。取締役会でどのような話し合いがあったかも、よく知っている。だが、他の誰もが同じように理解していると思い込んではならない。「最前線の従業員は、『これは自分には関係ない』と思うかもしれない。だからこそ、彼らが点と点を結びつけて全体像を理解できるように手助けし、リーダーの発言が会社の目標だけでなく、自分の仕事にも関連することを理解してもらう必要がある」。以下では、その方法をいくつか紹介しよう。

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その場の空気を読む

　変更を発表する前に、一歩下がって、それがどのように受け入れられる可能性が高いかを検討するよう、ウィレットは勧める。従業員の立場は皆同じではない。大局的な構図についての理解やスキル、視点は、人それぞれだ。「おそらく、あなたはすでに部下たちのことをよく把握しているだろう」と、ウィレットは言う。「彼らの現在の状況を考えてみよう。何に共感し、何にやりがいを感じ、どの領域で成長したいと考えているか」

　一方、キャロルは、「ネットワークノード」と呼ぶものを見つけることを提案する。これは「組織の中で、幅広い人たちと交流があるスーパーコネクター」のことだ。彼らを相談相手として活用し、人々がどのように反応するかを予測するとよい。「彼らに、『どのような懸念がありますか』と聞いてみよう。『これを実行するには何が必要ですか』『どのようなことを強調すべきですか』などだ」。彼らの意見を参考に、アプローチを調整しよう。

最前線のマネジャーに注目する

　現場のマネジャーは、メッセージがどのように伝達され、チームがどう反応するかを左右するカギとなるため、キャロルは彼らに注目することを推奨する。現場のマネジャーは従業員と直接仕事をし、実際に何が起こっているのかを明確に把握している。「最前線のマネジャーは、従業員がモチベーションを維持し、自分の仕事にどのような意味があると考えるかについて、著しく大きな影響を与える」と彼女は言う。「コミュニケーションが自分の重要な仕事であることを、現場のマネジャーが理解できるようサポートし、そのためのスキルとツールを与える必要がある」

　変化の時代において、従業員が頼りにするのは現場のマネジャーであることが多いため、このようなサポートが重要だとウィレットは言う。「こうした人間関係こそ、信頼が築かれる場所だ。そこが強固であれば、従業員は自分の声に耳を傾けてもらっていると感じ、心を開いて、『この新しい指標が心配だ』など、頭に浮かんだことを何でも言いやすくなる」

翻訳者のように考える

　現場のマネジャーのコミュニケーションスキルを育てると同時に、あらゆるレベルの従業員が変更の背景にある理由を理解できるよう手助けする必要がある。「従業員の反応は賛成か反対かの二択ではなく、その間にはさまざまな度合いの意見が存在する」とキャロルは言う。「ごく一部はワクワクして、そのビジョンを理解するが、中にはこだわって抵抗する人もいる。ほとんどはその中間だ」

　この中間グループの心をつかむためには、説得力のあるケースが必要だ。翻訳者のように考えるとよい、とウィレットは言う。「シニアリーダーであるあなたは、その決定がどのように下され、どのような代替案があったかを、一般の従業員より深く理解している」と彼は言う。「そのすべてを伝える必要はないが、一般の従業員も、自分の仕事やビジネスに関連する内容を理解する必要がある」。その変更が具体的に何を意味するのかを説明すべきだと、ウィレットは言う。「（部下たちの）任務とスケジュールをチェックして、『きみの日常業務にはこうした影響がある』と伝えるようにしよう」

個人的な意義につながるよう心がける

　次に、部下の「私にとって（戦略の変更は）どのような意味があるのか」という問いに対する答えを見つけるサポートをしなければならない。これはリーダーが翻訳スキルを活かす場面だと、ウィレットは言う。会社にとって何がよいかを語るのではなく、従業員個人のチャンスに焦点を絞り、戦略の変更を個人の目標と結びつけよう。そして、チームメンバーそれぞれにとって、どのようなことがモチベーションになるかを考えよう。学習の機会なのか、昇進か、それとも新たな職務か。そのうえで、この戦略のシフトが彼ら個人に何を意味するのか示そう。「たとえば、『昇進に役立つ新しいスキルを身につけるチャンスだ』とか、『同僚が早く仕事に慣れるようにサポートすることで、昇進につなげられるだろう』という言い方もある」

　キャロルは、この変更がさまざまなチームや従業員にどのような影響を与えるかを理解し、それに対する感謝の気持ちを示すエピソードやストーリーを紹介するように勧める。「そうすれば従業員は、自分のことを見てもらっていて、理解されていると感じられる」

思いやりを持つ

　人間は、安定を切に求めるものだ。「変更を発表すると、必然的に相手は不透明性を感じて混乱する」とキャロルは言う。「それ自体は必ずしも悪いことではないが、リーダーは共感と思いやりを持って、部下たちがそれを乗り越えるのを助ける必要がある」

　これは、従業員の気持ちや懸念に気づくことを意味する。「彼らは、『他にも変更があるのだろうか』『他にも私が知らないことがあるのではないか』と勘繰る」。リーダーとしては、さっさと変更を受け入れるよう急かしたくなるかもしれないが、それを伝えられたほうは、少しばかり自分の不快感と向き合う時間が必要だ。「一人ずつ全員を説得しようとするのは時間の無駄だ」と、キャロルは言う。「部下たちの気持ちを変えようとせず、楽観的かつ現実的なビジョンを一貫して示すべきだ」。あなたが敬意を示せば、従業員はたとえ変更を気に入らなくても、受け入れていくだろう。

進捗状況を指摘する

　戦略の変更が日常業務にどのような影響を与えるのか、理解できない従業員がいる場合は、実例を示してビジョンに肉づけするように、ウィレットは促す。あなたの組織で、すでに戦略の変更に賛同して、実践している人を探そう。彼らの成果を紹介し、新しいアプローチが彼らのチームにどのようなメリットをもたらしているかを示そう。

　具体的なケーススタディは、新しい戦略が具体的で有意義だと感じさせる役に立つ。「説得するのが難しい人もいるだろう。彼らに道を示すために、やれるだけのことをしなければいけない」と、ウィレットは言う。「『とにかくやれ』という態度は効果がない」。裏目に出る可能性さえある。サクセスストーリーを示せば、変更に賛同して、進歩を理解する役に立つ。

真の懸念は上に伝える

「こんなの最近の流行にすぎない」とか「前にも試したけれど、ダメだったじゃないか」といった反発や反論もあるかもしれない。その中には雑音もあるかもしれないが、正当な懸念には注意を払う価値があると、ウィレットは語る。「真の問題が明らかになったら、その情報を上にあげて、意思決定を下す人たちに届ける必要がある」

　問題は必ずしも変更そのものではなく、リーダーがそれをどう実行するかだ。そして、現在より優れた実行方法があるかもしれないと、ウィレットは言う。特定のプロセスを分離したり、例外扱いにする必要があるかもしれない。「CEOに見落としがあるかもしれない」と、ウィレットは言う。「その情報を上層部に伝えることが重要だ」

辛抱強く取り組む

　変更は、メンタルの切り替えを必要とする。また、従来のパターンを書き換えるには時間がかかる。辛抱強くなろうと、キャロルは語る。「リーダーたちは何カ月も話し合い、分析してきたが、従業員は初めて聞き、頭を悩ませ始めたばかりなのだ」

　従業員がいる場所に会いに行こう。「不透明感を抱くのは普通のことだと認めて、安心させよう」とウィレットは言う。「どのような質問を受けるか完全には予測はできないかもしれないが、従業員の心配や不安について話す準備が必要だ」と彼は言う。「リーダーが伝える中核的なメッセージはシンプルだ。『私たちは新たな変化を起こそうとしている。間違うこともあるだろう。だが、それを一緒に解決していこう』というものだ」