官僚主義がこびりついた組織をどう変革するか
Andrew Bret Wallis/Getty Images
サマリー：世界各地で富と所得の不平等が拡大し、その恩恵の大半は最も裕福な層に偏っている。企業利益や生産性が伸び続ける一方で賃金は停滞し、多くの労働者は自分たちが取り残されていると感じている。こうした格差の背景には、従業員の創造性や主体性を発揮しにくい官僚的な組織構造があり、エンゲージメントの低下を招いている。本稿では、官僚主義が生む問題と、人の力を解き放つ組織への転換について探っていく。

　ゲイリー・ハメルとミシェル・ザニーニは、共著書『ヒューマノクラシー：「人」が中心の組織をつくる』の新しい改訂・増補版で、官僚主義がいかに創意工夫とイノベーションを妨げるかをはっきりと描き出し、いつものように、データに基づいてマネジメントを再構築する必要性を論じている。以下はその抜粋である。

官僚主義は創意工夫とイノベーションを妨げる

　世界各地で、持つ者と持たざる者との格差は拡大しつつある。米国の世帯純資産は、主に好調な株式市場のおかげで、1989年から2024年までに134兆ドル増加した。この増分のうち68％は、資産額の評価における米国世帯の最上位10％が取得した。増分の30％は続く上位40％の世帯が手に入れ、下位50％の世帯が得たのは増分のわずか2％だった。米国の不平等は特に（悪）名高いが、ほとんどの国で、大きな富の格差は存在している。

拡大する

　当然ながら、何百万人もの労働者階級の人々は、自分たちが取り残されていると感じている。このデータをさらに掘り下げてみよう。

所得の不平等の拡大

　OECD諸国全体において、所得格差が過去50年で最も大きくなっている。1979年から2019年にかけて、米国の最上位10％の給与所得者の所得は、最下位10％の給与所得者の所得に比べて9倍のスピードで増加した。パンデミック後、労働者不足と政府による移転支出が低所得層の所得を押し上げたとはいえ、この増加は一過性のものになる可能性が高い。

CEO報酬の膨張

　1960年代および1970年代には、大企業のCEOと一般従業員の報酬の比率は30対1未満だったが、1998年以降は平均して300対1を超えている。

拡大する

　この10倍もの増加は、企業利益や株価の著しい上昇と相関している。だが本書の前の節で指摘したように、この増加の大部分は、税率と借入コストの低下、非常に好調なマクロ経済環境、そして大規模な自社株買いによるものだ。マイケル・スモリャンスキーの研究によると、1989年から2019年までのEBIT（利払前・税引前利益）の平均年間成長率は、実際のところ、1962年から1989年までの同成長率よりも低かった。率直に言えば、経営環境に追い風が吹いていただけなのに、その功績がCEOの報酬に反映されてきたということだ。

伸び悩む賃金

　2000年以降、米国では企業利益は実質ベースで300％以上増加しているのに対し、賃金・給与の総計は45％の増加に留まっている（これに関連して、2021年時点で従業員による自社株所有計画〈ESOP〉を利用する米国労働者はわずか7％である点は注目に値する）。賃金への下方圧力にはさまざまな要因が寄与する。グローバリゼーション、大規模な移民、労働組合の影響力の低下、ギグエコノミーの成長、自動化の進展などである（いまアマゾン・ドットコムでは従業員2人に対し1体のロボットが配置されている）。

生産性と賃金上昇の乖離

　1948年から1979年までは、生産性と賃金の上昇はおおむね同調していた。同期間では、生産性の上昇率111.7％に対し、非管理職の賃金上昇率は91.7％だった（名目ドル換算）。しかしそれ以降、これらの上昇トレンドは乖離していった。1980年から2023年にかけて、生産性が80.9％上昇した一方で、平均賃金の上昇は29.4％に留まっている。

拡大する

　資本主義が万人に平等な恩恵をもたらすわけではないことは、明白だ。若年層はそれを理解している。2022年のピュー研究所の調査では、18歳から29歳までの米国人で社会主義に対して「非常に、またはある程度、肯定的」な見方をする人（回答者の44％）は、資本主義に対して同様な見方をする人（40％）よりも多かった。2021年の英国の世論調査では、16歳から34歳までの英国人の3分の2が社会主義経済体制の中で生活したいと回答した。社会主義のほうが良好な経済的アウトカムを生むという証拠は、正直なところ、ほとんど存在しないが、世界の無数の人々が社会的・経済的地位の向上を見込めずに失望していることは疑いようがない。

　第二次世界大戦以降、世代を重ねるごとに、中産階級まで到達することはますます難しくなっている。1940年生まれの米国人の場合、中産階級の親の収入を超える確率は9割を超えていた。だが1980年生まれの場合、その確率は5割を下回り、それから数十年もの間、悪化の一途をたどっている。

　所得の二極化が進むことで社会の一体感や政治的な友好関係が損なわれつつあるという懸念が広がり、その対策として、多くの提案がなされている。たとえば、超富裕層への増税、取締役会への労働者代表の参加義務化、産業部門レベルの団体交渉、ギグエコノミー労働者の福利厚生の向上、人的資本への投資に対する税制優遇措置、すべての人々の最低所得補償などである。有益なアイデアもあるが、筆者らは、賃金上昇の最善の方法は、働くすべての人にスキル、貢献度、所得を向上させる機会を提供することだと考えている。

　資本主義が真に機能するには、「スキルが低い」「教育程度が低い」として軽んじられるような人々も含めて、すべての人が恩恵を受けられなければならない。現在、米国では6900万人が時給25ドル未満の仕事に就いている。だが一般の通念に反して、低スキルの仕事かどうかは、仕事の性質や必要な資格ではなく、その仕事をする人が新しいスキルを獲得し、新しい問題に取り組むことを奨励されているかどうかで決まる。筆者らが研究対象としたポスト官僚主義の先駆者たちから学んだ最大の教訓の一つは、あらゆる仕事はアップスキルが可能だということだ。「先のない」仕事を「先を行く」仕事へと変える、職場の錬金術を成功させるには、次のことが必要である。

・すべての従業員に経営者のように思考することを教える。

・一般従業員にクロストレーニングをして、小規模な自己管理型チームとして組織する。

・そのチームに、実際の損益計算書（P/L）に対する責任を持たせる。

・新規雇用者と経験豊富なメンターをペアにする。

・従業員が改善の機会を発見して取り組むことを奨励する。

・現場レベルの実験を行うための時間とリソースを、チームメンバーに与える。

・職務で厳密に求められる範囲を超えて行動することを促す金銭的メリットを、従業員に提供する。

・すべての個人と役割を、組織全体の成功に不可欠な存在として扱う。

　もともと創造的な問題解決の機会が多い仕事とそうでない仕事があると思いたくなるかもしれないが、それを裏づけるエビデンスはない。OECD「成人スキル調査」では、従業員が仕事で問題解決のスキルを使うかどうかにおいて、職業、業界、トレーニングの違いは、大きな役割を果たさないという結果が出ている。より重要なのは、組織の労働慣行だ。新しい問題を解決するための時間、サポート、インセンティブを従業員に提供しているだろうか。ほとんどの組織において、その答えはノーだ。

　創造性は人類のごく一部にしか配分されていないと考えるのも、同じような間違いだ。ユーチュブ、インスタグラム、ミディアム、サブスタック、その他多くのプラットフォームに見られる、創造性の無限の広がりを考えてみてほしい。このほとばしるような巨大な才能はどこから生まれたのか。現代の人間は先人たちよりも、生来、才能に恵まれているのか。もちろん、そんなことはない。変わったのは、デジタルテクノロジーのおかげで、創造的なツールとピアーツーピアのプラットフォームを利用できるようになったことだ。嘆かわしいことに、職場で同じような環境や権限を与えられている人はごくわずかだ。

　欧州のHRマネジャーと従業員代表者2万4000人以上を対象とした2019年の調査によると、従業員の80％以上が新しい問題を解決することを期待されていたのは、回答した企業の5分の1のみだった。ギャラップの2020年「グレート・ジョブズ・サーベイ」のデータによると、米国の非管理職従業員のうち、自分の意見は職場で重視されていると強く思っている人は、5人中1人しかいなかった。また、自分の仕事にとって重要な決定に影響を与えることができると思っている人は9人中わずか1人であり、新しい商品・サービス・ソリューションの創出に結びつくようなリスクを取る権限があると感じている従業員は、11人中たった1人だった。

　権限や権利がはく奪されていると感じているのは、ブルーカラー職の労働者だけではない。米国の医師で、業務管理に関する決定に有益な提案ができると答える人は3分の1に留まっている。彼らは事務作業に平均15時間を費やしているが、医師のバーンアウトの原因の筆頭に挙げられるのは、官僚的事務手続きの過剰な負担だ。看護師についても同様である。また薬局チェーンの薬剤師のうち、高い裁量を持って仕事を管理していると答える人は6人中1人にすぎず、半数は裁量の制限によって患者のリスクが高くなっていると考えている。

　教員では、自分がカリキュラムの決定に対し何らかの影響力があると報告する人は4人中1人未満だ。自分で成績の基準を設定できると思う人は7人中1人にすぎない。また、採用や予算の決定に影響を与えられると回答する人は6％に満たない。

　博士号レベルの科学者や研究者の場合も、状況は何ら変わらない。自分に関わる決定に対する影響力に満足している人は、わずか14％だ。また、所属組織のマネジメントとリーダーシップに「とても満足している」と回答した人は8人中1人にすぎない。

　いまや人類は気候変動、大規模な移民、ソーシャルメディア依存、偽情報の氾濫、高齢化、高額な医療費など、数々の前例のない困難に直面している。もはや、膨大な数の取り組みや創造力を官僚主義という排水溝に流し捨てる余裕はない。そうではなく、あらゆる組織の問題解決能力を高めるよう努める必要があるのだ。

　どの社会や組織にも、解決すべき問題はほぼ無限にある。たとえば、大都市の学校制度で学業成績を向上させるためには、数えきれないほどの構造的問題に取り組む必要がある。一例として、2022年のメリーランド州ボルチモアでは、算数で学年水準に達していた小学生はわずか7％だった。

　老舗自動車メーカーは、テスラの自動車ソフトウェア分野でのリーダーシップに追いつこうと奮闘する中で、何千もの相互に関連する問題に直面している。官僚主義の考え方には、頭で考える者が上位に、体を動かして実行する者が下位に、という傲慢な思い込みが往々にして存在する。こうした慢心が、現場の従業員が価値を生み出す能力を抑えつけている。インガソール・ランドやニューコア、ハイアールなどのポスト官僚主義の企業では、すべての従業員に価値の高い問題に取り組むスキル、自由、経済的メリットがある。この徹底的な権限委譲と、そこから創造される価値が生産性、従業員、ステークホルダーにプラスの効果をもたらしている。

　先進的な企業が際立っているのは、従業員が学習・成長・貢献する機会を与えられれば、どんな人でも卓越した結果を出せると確信している点だ。やがてこの確信は、豊富な知識があり限りなく独創的な従業員を輩出する。ポスト官僚主義を体現する反逆者たちのこうした経験は、単純明快な真実を証明している。つまり、もし企業が自己管理のできる「小さな起業家」たちで溢れているなら、未来も、競合相手も、ロボティックスやAIも恐れる必要はないと言ってよい。

　動きが鈍く思われるのは官僚主義の蔓延する組織であって、その中にいる人間ではない。これは憶測ではなく、筆者らの実体験だ。10年以上前、筆者の一人は米国のあるメーカーで大規模なトレーニングプログラムを主導したことがある。1年間で、ブルーカラー職が多くを占める3万人以上の従業員が、ビジネスイノベーターのように考えることを学んだ。この試みから、何千もの革新的なアイデアが生まれた。珍しくはないが印象に残ったケースの一つは、長年在職している組立ラインの労働者が、最終的に数百万ドルの利益をもたらすアイデアを考え出したことだ。彼女はキャリアで初めて大きな視点で考えることを求められたのである。残念ながら、多くの従業員はこうした機会を一度も与えられない。彼らは発明家や製作者とは見なされず、ソフトウェアならぬ「ミート（肉）ウェア」──アップグレードできないのに金ばかりかかる、機械の代用品──として扱われる。

　仕事をスキルが不要なほどに単純化するのではなく、従業員のアップスキリングが求められている。価値の低い仕事をアウトソーシングするのではなく、すべての役割について創造的な内容を増やすことが必要だ。また何百万もの職が結局、自動化されAIの仕事になると思い込むのではなく、あらゆる人の日常の中の天才的ひらめきを引き出す労働環境を設計する必要があるのだ。

　官僚的組織は、最前線の人々の能力を活用することがとりわけ下手であり、すべてのレベルの従業員のエンゲージメントが低下している。ギャラップの定義によると、従業員エンゲージメントとは、自分の仕事や職場に対する積極的関与と熱意である。ギャラップの調査では、エンゲージメントと、イノベーション、生産性、品質の間には強い相関関係があるという結果が出ている。そのため、世界の従業員のうち完全にエンゲージしているのはわずか23％（一般社員18％、管理職30％）にすぎないという事実は、深刻な懸念材料である。地域差はあるが、どこを見ても、結果は惨憺たるものだ。データを見る限り、平均的な組織は人間の能力を活用するよりも無駄にしていると結論せざるをえない。

拡大する

　このままでよいのだろうか。もし医師の診察を受けた患者のうち、症状が改善するのが3分の1に満たなかったら医療従事者がどれほどの衝撃を受けるか、あるいは、もし一学年の間に何らかのことを学んだ生徒が全体の3分の1しかいなかったら、教職者はどれほどのショックを受けるか、想像してほしい。だが企業の上級管理職は、業界規模の無気力を生み出すようなマネジメント慣行に平気でいられるようだ。

　しかし、仮にリーダーが無気力で熱意のない従業員を甘受しているとしても、あなたはそうすべきではない。もし、次のような組織で働けたらどうだろうか。

・自分の仕事を設計する権利がある。

・チームは自由に自分たちの目標を設定し、方法を定めることができる。

・スキルを向上させ、新しいチャレンジに挑むことが奨励されている。

・仕事仲間は同僚というより家族のように感じられる。

・無意味なルールや煩雑なだけの手続きに妨げられない。

・どんな状況でも、自分で最善の判断を下すよう信頼されていると感じる。

・上司よりも同僚に対して説明責任を負う。

・ごますりや社内政治で無駄な時間を使う必要がない。

・組織の戦略や方向性の構築に寄与する機会がある。

・影響力と報酬は、職位ではなく能力によって決まる。

・上位者に劣等感を抱く理由がまったくない。

　これが実現したら、どんなに素晴らしいか。仕事が仕事とは感じられないほどだろう。だが残念ながら、これまで見てきたように、これはほとんどの従業員の現実とはかけ離れている。21世紀に入って20年超が経つが、平均的な中規模から大規模の組織では、いまだに従業員が子ども扱いされ、画一的に同調することを強いられ、創造的な挑戦が歓迎されていない。従業員を狭い役割に押し込め、個人の成長を妨げ、人間を単なるリソースのように扱っている。

　幸いなことに、官僚主義は不変の宇宙定数ではない。組織は非効率的で、窮屈で、冷酷であるよう運命づけられているわけではないのだ。人間は1世紀半前に産業的官僚主義をつくり出したが、それを再構築するかどうかは、いまの私たちにかかっている。

　この20年間で、ビジネスモデルのイノベーションの刺激的な実例が多く出現した。ペイパル、ネットフリックス、テスラ、エアビーアンドビー、ウーバー、オープンAIなどがそうだ。これらの企業は莫大な市場価値を生み、私たちの生活を（たいていは）よい方向に変えてきた。それでもなお、マネジメントモデルの革新的イノベーションはますます切実に求められている。

　明日の困難に立ち向かうためには、現在よりも格段に能力の高い組織、つまり、より大胆で、適応力が高く、独創性に富み、活力を提供する組織が必要だ。そのような組織づくりに成功することが必須なのである。私たちの未来、繁栄、社会の健全性はそれにかかっている。そして何より、私たちが人間として最大限に成長して幸せに生きられるかどうかが、かかっている。人々の能力を最大限に引き出して発揮できる有能な組織を築くことによってのみ、自分たちと子どもたちのために願うような世界を実現することができるだろう。

　ゲイリー・ハメルとミシェル・ザニーニは、Humanocracy, Updated and Expanded: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them, Harvard Business Review Press, 2025.（未訳）の著者であり、本稿は同書からの抜粋である。


"The Social Case for Busting Bureaucracy," HBR.org, September 22, 2025.