サマリー：厳しい競争環境の下、多くの企業が魅力的な投資収益率を達成できずにいる。マイケル・ポーターに代表される戦略論では、戦略担当者は競争の緩やかな場所に機会を探すべきだとされている。その結果、どの企業の戦略担... もっと見る当者も同じような考え方で市場要因を分析し、同じような機会を認識して、しのぎを削っている。その一方で、「認知的に遠い」機会は見逃してしまう。あるいは、有望な機会に気づいていても、従業員の抵抗に遭って実行に移し切れなかったり、外部のステークホルダーに対して正当化できなかったりする。そこには、自分や他者の心的表象を操作することの難しさという、心理的な要因が絡んでいる。戦略リーダーは経済的側面の分析だけでなく、心理学的側面にもっと注意を払う必要がある。特に、直観的な連想に意識を向け、体系的に連想思考を活用することにより、認知的に遠い機会を発見したり、社内外の関係者に対して適切な連想を想起させ関与を促したりすることが可能になる。 閉じる
マイケル・ポーターがかの有名な「5つの競争要因」を発表した論文は、次の言葉から始まる。
「戦略担当者の仕事は、突き詰めれば、競争を理解し対処することである。しかし往々にして、狭義に競争を定義してしまいがちだ」［注1］
本稿を始めるに当たって、これに勝る適切な言葉は想像しがたい。ポーターが30年前に論文で提示したアイデアは現在、事業戦略の実践に関する支配的概念となっているが、競争に関する特定の、それゆえ部分的な解釈の上に成り立っている。その結果、戦略担当者の仕事像も部分であるというのが私の主張である。
現場を動かす戦略ブリーフィング
目標による管理はそもそも、個々人が自分の業務目標を設定して、その実行を管理することで、主体性が発揮され大きな成果が達成されることを目的としていた。しかし時を経て複雑で時間のかかる目標設定プロセスに置き... もっと見る換えられ、指標や目標が多すぎて、「何が求められているのか」がわからなくなっている。こうした問題を解決するために本稿の筆者が提案するのが「戦略ブリーフィング」だ。もともと軍隊に由来する手法だが、このプロセスを通じて、マネジャーと部下はともに、複雑な目標や成果指標から不確実性を取り除き、重視すべき目標や優先順位を明らかにすることができる。しかも戦略ブリーフィングにより、マネジャーは部下がどれくらいリーダーの意図を汲んで自主的に行動できるのかが把握できるから、高尚な戦略目標が具体的な設計図に変換され、実行が容易になる。本稿では、「アジアに低コストのR&Dセンターを開設し、新製品を開発する」という架空のプロジェクトにおける戦略ブリーフィングのプロセスを紹介しながら、現場がプロジェクトの意図と会社全体の戦略との関連性を理解し、実際のアクションに移していくまでの5つのステップを紹介している。 閉じる
