デジタル時代を生き残るには「極端な戦略」が必要だ
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サマリー：デジタル時代、中途半端な立ち位置の「中間戦略」は通用しない。競合が徹底した効率化やニッチ特化を進める中、曖昧な戦略をとる企業は収益性を確立できず失敗に追い込まれる。企業はコスト競争力の極限か、差別化による高付加価値、あるいはその両極へ振り切る必要がある。本稿では、インドのデリバリー企業やインドネシアのホテルチェーンの事例を交え、中間領域を回避しデジタル時代を勝ち抜くための「4Sフレームワーク」を紹介する。

極端なサービスの強さ

　インドのeコマース企業ダンゾ（Dunzo）は、「60分以内に何でも配達」を掲げて2014年に創業し、2019年までにインド国内の主要8都市圏に事業を拡大した。2021年8月にはクイックコマース分野にも進出し、19分以内に日用品を届けるサービス「ダンゾ・デイリー」を立ち上げた。顧客はダンゾの利便性を評価し、投資家も同社の成長を歓迎した。米国で「Google it」（ググる）という言い回しが定着したように、インドでは「Dunzo it」（ダンゾする）という表現が広がったほどだ。

　ダンゾは都市部のあらゆる顧客層へのサービス提供を目指し、利用料を控えめに設定していた。ところが、競合他社が参入して、特定の顧客ニーズに的確に対応できるようになると、競争が急速に激化した。競合企業はあらゆる商品を10分以内で届けられるよう、ダークストア（配送専用の倉庫）と、高密度に設定した配送エリアを軸にサプライチェーンを再設計した。さらにデータを活用して収益性の高いニッチ領域を特定し、コスト効率の高い手法でそのニーズに応え、スケール可能なオペレーティングモデルを構築した。

　一方、ダンゾは幅広い商品ラインアップと複雑なコスト構造を抱えていたため、コモディティレベルの効率性を実現することも、専門サービス向けのプレミアム価格を正当化することもできなかった。同社のサービスは当初は顧客を魅了していたが、その魅力を収益の出る形で持続させるオペレーティングモデルを設計することができなかったのである。結局、ダンゾは2023年に人員削減を余儀なくされ、2025年1月までに事業停止に至った。

　ダンゾが失敗した原因は、同社の戦略が、コモディティからスペシャリティに至るスペクトラム（標準化されたサービスからカスタマイズされたサービスに至るスペクトラム）のいずれの極にも位置せず、その中間領域に留まってしまった点にあった。

　ダンゾの事例は、デジタル時代の重要な現実──現代の産業は極端な戦略が評価される一方、漸進主義は受け入れられない──を浮き彫りにしている。つまり、企業は中間領域に埋没しないよう、いずれか一方の極、または両極に振り切る必要がある。

漸進的な差別化はもはや通用しない

　アナログ時代には、わずかな差別化が最適とされていた。企業が個々の顧客の行動や顧客体験を把握する手段は限られており、自社の施策に対するフィードバックは時間がかかり、内容は粗く、収集コストも高かった。

　その結果、企業は競合他社を基準として、「他社は何をしているのか」「それを（わずかに）上回るために何ができるか」を問い続けた。言わば「競合中心」の発想である。

　そうした環境では、市場の中間領域が安全地帯となっていた。勝負のカギは、競合企業が気づきにくい、あるいは模倣するのが難しいが、短期的な収益性を維持するには十分な漸進的な改善を積み重ねることにあった。根本的に異なることではなく、わずかに優れていることが重視され、生き残れるか否かは顧客による検証ではなく、相対的なポジショニングに左右された。

　だが、デジタル時代が到来すると、この論理は崩壊した。顧客体験に関するデータが至るところに存在し、その粒度は高く、しかもリアルタイムで利用できる。わずかな優位性は即座に可視化され、模倣されてしまう。スペクトラムの中間領域に位置する企業は、データを活用して無駄を精緻に削減する低コスト企業と、データを用いて共鳴的でパーソナライズされた体験を提供し、プレミアム価格を成立させる専門特化企業の双方に押しつぶされる。もはや市場の中間地帯に避難場所はなく、企業は異なる戦略で生き残りを図る必要に迫られている。

　こうしたバーベル型の構図は特定のセクターに限られた話ではなく、多くの業界で見られる。