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受信トレイがあふれるほど届く、従業員からの要求

　筆者らが最近関わった経営幹部がある朝、出社すると、すでに受信トレイは依頼メールであふれていた。内容は、同僚間の対立のこと、成績が低迷する部下からの昇進の相談、仕事とはほとんど関係なさそうな会議への出席の許可申請などだ。それから、「お時間をいただけませんか」とだけ書かれたメールもあり、スケジュールの優先順位の組み直しに追われる。

　午前10時には、彼は完全にペースを乱されていた。チームに対していらいらしながら、こうつぶやいた。「どうして私が次から次へと人の要求に対応しなければならないのだろう。私がここまで来られたのは、懸命に働いて、やるべきことをやってきたからだ。誰かが便宜を図ってくれるのを期待したりはしなかった」。従業員の要求に対して彼が過剰に反応していたのは、依頼の量が多かったからというよりも、どれも応じるべき正当な要求だと反射的に受け取ってしまっていたからだった。

　従業員の要求は、ただの業務上の要望ではないことが多い。それは欲求の表れなのだ。どの要求にも切なる願望が潜んでいる。また、リーダーは誰しも、どの欲求を妥当と感じ、どの欲求を煩わしく感じるかを左右する背景要因を持っている。もし、ある要求はすんなりと受け入れられ、ある要求は不釣り合いなほどのストレスが喚起されるなら、原因は深いところにあるのかもしれない。いら立ちは通常の反応だが、不規則に起こるわけではない。いらいらは、あなた自身とあなたが率いている人々についてのデータなのだ。

いら立ちを重要なデータとして扱う

　本稿執筆者の一人であるストリンガーは、新たな著書のための研究で、幼少期の体験が成人後の個人的な生活と職業生活でのウェルビーイングに与える影響を検証するために、4000人以上（年齢18～86歳、男性60％、女性40％）を対象とする全国調査を実施した。子どもの頃に強いストレスを経験した人は、成人後に深刻な不安を経験する割合が2.6倍高かった。一方で、親などの権威者から自分の欲求を支持された人は、良好なメンタルヘルスや人間関係を有していると回答する割合が3.18倍高かった。自分の欲求を正当なものとして尊重できるようになるほど、他者に対しても同じように振る舞えるようになることが多い。これは理屈として当然であり、臨床研究でも裏づけられている。

　ここで重要なのは、職場での要求には何十年分もの未解決の物語が込められているかもしれないということだ。職場がそのパターンを形成したわけではないにしろ、増幅させているのは間違いない。従業員の支援の求め方やあなたの反応に対する解釈のパターンは、彼らが入社するはるか以前に形成されているのだ。

　より端的に言うと、要求に対するあなたの反応が地に足のついたものなのか、それとも反射的なものなのかによって、あなたの生い立ちや、欲求との関係性について重大なことが明らかになる。リーダーシップの課題は、部下が何を求めているかを見分けることだけではない。自分の反応を引き起こすトリガーが、自分自身が避けているさらなる成長の機会について何を教えようとしているのかを見極めることでもある。

　たとえば多くのリーダーは、期待以上の成果を出すことによって、自分に価値があると感じることを学んできた。従業員が個人的なケアや承認を求めてくると、あなたはそれを無責任や弱さとしてとらえるかもしれない。ただ要求がわずらわしいのではなく、あなたがこれまでの人生でずっと抑え込んできたものを、相手が平然と求めていることに反応しているのかもしれない。

　ほとんどの場合、いら立ちは要求そのものよりも、その要求に対するあなた自身の判断から生じている。たしかに従業員は自分の未解決の心理的パターンを上司に転移するが、逆もまたしかりだ。リーダーとしての能力は、こうした心理的パターンに正面から向き合おうとする意思にかかっている。

　リーダーシップを効果的に発揮するためには、自分自身の「逆転移」に気づく必要がある。要求された時、心の中でただちに起こる反応は何か、そして相手についてどのような物語を組み立てるだろうか。「この要求は妥当か」と問う前に、「これにはどのような人間的欲求が表れているのか。それによって、私の中で何が喚起されているのか」と自分に問いかけよう。

　もう一人の本稿執筆者、カルッチは近刊の著書（エグゼクティブコーチのセバスチャン・リトルとの共著で、リーダーシップの原点となる物語をテーマにしている）に向けた研究で、3381件のリーダーへのインタビューを分析した結果に基づいて、172社のリーダーシップと組織の有効性の評価を行った。この研究に加えて、自己決定理論、アタッチメント（愛着）理論、発達心理学などの確立された心理学的概念に基づいて、カルッチは驚くほど一貫した傾向を発見した。職場の人間関係のダイナミクスの根底には、人間のけっして譲れない4つの欲求が潜んでいる。それは安全、愛情、帰属意識、意味である。

　他者の欲求を図々しい、要求が高い、いらいらすると感じ始めた時、それは往々にして、あなたの中の同じような欲求がどれだけ満たされず、もろい状態になっているかを示している。明確に説明するよう求められると、自分のコミュニケーションの拙さを批判されたように感じる。協働を求められると、自分の考えがコントロールされる、または崩されるように感じる。安心を求められると、行きすぎた依存のように感じる。たしかに、そうした要求がひっきりなしに舞い込んでくると疲弊するだろう。だが、こうした反応は、あなたの基本的な欲求の何が満たされていないかを、より雄弁に語っているのかもしれない。つまり、あらゆる要求は常に2つのことを同時に示している。従業員が何を求めているのかを明らかにすることと、あなた自身が守ろうとしている満たされない欲求を露わにすることだ。

リーダーへのあらゆる要求に潜む4つの根源的な願望

　本研究で明らかになった4つの根源的欲求には、従業員の要求の背後にあるニーズが表れている。また、それに対するあなたの過剰な反応は、あなたの満たされていない欲求を明らかにする。

安全：安心して発言したり、警戒せずに行動したりできるか。あるいは、不釣り合いな結果を恐れずにいられるか

　従業員の要求は、仕事量についての懸念、対立の仲裁、部署の運営方法への批判、便宜の依頼として表れることが多い。「この決定を見直せませんか」「ミスをしました。助けていただけませんか」「私は同意できません。もう一度、説明してもらえませんか」のような発言だ。

　リーダーは、みずからの安全欲求に不安があると、統制を強めようとする。その欲求が満たされていれば、自己防衛に走らずに、反対意見や不確実性を許容することができる。

愛情：役立つかどうかや成果にかかわらず、大切にされているか

　たとえば「もっとサポートが必要です」「この件について、指導いただけますか」「そのフィードバックは不公平でした」のような発言が含まれる。

　愛情の欲求が十分に満たされていないリーダーは、必要以上に引き受けてしまったり、あるいは他者の依存に対して腹立たしく思ったりする。一方、リーダーが自分は大切にされているという感覚をしっかりと内面化できていると、疲弊したり相手を軽蔑したりせずに他者をサポートすることができる。

帰属意識：ありのままの自分で、つながりを保てるか

　この要求は「私もそのミーティングに参加してもかまいませんか」「私の意見を聞いてもらえていない感じがします」のような形を取る。こうした要求は、強い脅威反応を喚起することがある。

　安定した帰属意識を持てていないリーダーは、調和を乱さないことを強く求め、忌憚のない発言や反対意見を裏切りのように感じてしまう。帰属意識が安定していれば、異なる意見を拒絶しないで受け入れて、消化することができる。

意味：私は重要な存在だろうか。私の貢献には意義があるのか

　これは、フィードバック、評価、存在感、能力開発、昇進に関する会話の中に表れる。こうした要求はとりわけ、いら立たしく感じられることがある。

　リーダーが過度に統制を重視する、あるいはたえず信頼性を証明しようとしている場合、従業員の「成長したい」という要求が、自身の存在意義への不安を露呈させることがある。だが、自分の意味・意義を十分に感じているリーダーは、権限を分かち合い、他者の能力を積極的に伸ばそうとする。

いら立ちを診断の材料にする

　他者に対していら立ちを感じるものは、往々にして、自分自身が必死に守ろうとしている欲求そのものだ。いら立ちは手掛かりになる。私たちの反応の強さは、たいてい要求そのものとは見合わない。その要求が何を脅かしているかに比例している。

　リーダーシップの重要な仕事は、いら立ちを診断の材料として扱うことだ。あなたが最も煩わしく感じる要求は、ただの迷惑ではなく、言わば反対尋問だ。あなたが成功のために築いてきたリーダーシップの鎧と生存戦略を暴き出す。リーダーシップを寛大かつ効果的に発揮したいなら、頼りすぎている一時しのぎのリーダーシップ手法を卒業しなければならない。2つの例を挙げよう。

要求に対する内心の反応が「自分で手に入れろ。私もそうした」である場合

　あなたは成果のみによって承認されるように刷り込まれてきた結果、自分自身の「調和」の欲求を断ち切ってしまったのかもしれない。調和とは、他者が批判を交えずにあなたの感情を理解し、敏感に察知してくれる経験だ。調和は、深く安定した関係を形成する。

　リーダーの中には、苦労した経験を自分の正当性の証明のように思っている人もいる。あなたは、めったにほめてもらえず、メンターからの支援は最小限で、忍耐の末に昇進できるような環境でキャリアを築いてきた。仕事量をチェックする人もなく、様子を気にかけてくれる人もなく、ただ成果を出すことによって生き残り、犠牲を払って現在の地位を手に入れた。

　だから、いま、従業員が柔軟な働き方、能力開発の支援、承認を求めてくると、あなたの心の中で何かがこわばる。たとえ同意しても、内心では「私は不平も言わずに週80時間働いてきた。成長とはそうやって実現するものなのだ」と思うかもしれない。フィードバックの要求は手厚い指導を求められているように感じ、負担の軽減を求められると相手の弱さを感じる。

　それが刺激しているのは、昔のあなただ。ケアは条件つきで、何かを達成したり役立ったりした時だけ与えられるものだった当時、あなたの神経系は、要求とは弱点であり、成果を上げることが安全につながり、ケアは勝ち取らなければならないものだと学習した。年月が経つうちに、あなたは自分から調和を求めなくなり、自分の価値は成果と一体化した。そしていま、あなたが一度ももらえなかったものを誰かに求められると、迷惑なだけでなく不公平だと感じる。

　この反応は、満たされなかった苦しさを再び経験しないための防御反応なのだ。

要求に対する内心の反応が「あなたは弱い」である場合

　あなたは、弱さを押し殺し、意志の強さを頼りに生き残ることを学習してきたのかもしれない。

　リーダーの中には、強さが価値として認められる環境で育った人もいる。感情が物事を複雑にする。人の気持ちに敏感になると、スピードが落ちる。最も安全なのは毅然とした姿勢で、時には威圧することも必要だった。ためらいが損失を招き、強靭さが崩壊を防ぐのを学んだ。

　だから、従業員が先行きの不安を口にしたり、精神的負担を訴えたり、心理的安全性を求めたりすると、あなたの中の何かが反発する。余裕を求められると、弱さのように感じる。共感を求められると、甘えのように感じる。「世の中はそれほど生易しいものではない」と、あなたは思うかもしれない。

　だが、この反応は長い間の積み重ねによるものだ。かつてあなたの安全が、常に強さを保ち、恐れや疑い、傷ついた様子をけっして人に見せないことによって保たれていたのなら、弱さを見せることが危険に感じられるのは無理もない。「態度を和らげたら不利になる」と神経系が学習したのだ。

　だからいま、本心を隠さずに振る舞う人がいると、あなたの安全を守ってきた戦略そのものが脅かされる。この反応は、生身の自分をさらすことからの防御なのだ。

自分にも他者にも、思いやりと信念を持って対応する

　安全、愛情、帰属意識、意味のうち、どの欲求が刺激されているのかを特定したら、やるべきことは、従業員に適切に対応することだけではない。まず、あなた自身の欲求を安定させて、脅威によって反応しないようにする必要がある。

安全：統制ではなく、構造を提供する

　誰かが決定の見直しを求めたり、ミスを報告したり、対立を持ち込んだりした時、自分の中の安定感が揺らいでいないかに注意を向ける。統制を強める前に、自分を落ち着かせよう。「意見の相違は危険ではない」「私が攻撃されているわけではない」と自分に言い聞かせてから対応する。従業員がニーズを報告してくれたことに感謝し、あなたが何を提供できるかを明確に説明する。相手を威圧することでも、突き放すことでもなく、明確なものを提示することで、お互いに安心感が生まれる。

愛情：必要以上に引き受けるのではなく、サポートする

　コーチングや安心感を求められた時、自分の中に憤りや疲労感が湧き上がってこないか観察しよう。その反応は、ケアは自分で勝ち取らなくてはならないものだという古い信念の表れかもしれない。「この人のニーズは、私の強さを消し去るものではない」と自分に言い聞かせよう。それから、あなたのサポートの範囲を定義しよう。あなたがどこまでなら手助けできるのか、そして何が相手自身の責任として残るのかを伝える。ケアとは相手を救うことではなく、力を与えることだ。

帰属意識：調和を要求するのではなく、つながりを保つ

　自分は排除されている、耳を傾けられていないと訴える人がいたら、反対意見を拒絶のように感じていないかチェックしよう。もしそう感じていたら、自分を落ち着かせる。「意見の違いは断絶と同じではない」。彼らの要求に潜む切なる願望に寄り添おう。その人にとって受け入れられている状態とはどのようなものかを聞いてみる。まず、つながることが大切だ。その後、必要に応じて軌道修正する。率直な発言が罰せられるのではなく、吸収され消化される時に、帰属意識が深まる。

意味：権限を抱え込まないで、道筋をはっきりさせる

　誰かから昇進、評価、成長について要望があった時、その人の向上心によって、自分と比較する思いや脅威が引き起こされていないかを確認する。まず自分を落ち着かせよう。「この人の昇進や成長が私の価値を低下させるわけではない」。貢献したいという彼らの切なる願いを尊重しよう。彼らの影響力を高める方法について、提案させてみるのもよい。もし実現の道筋があれば、それを明確に説明する。もしなければ、それでもどのような成長や発展がありうるかを明確にする。権限を稀少なものとして扱わずに、分かち合うことで、意味や意義をより強く感じられるようになる。

＊　＊　＊

　欲求は、従業員にもリーダーにも混乱を招くことがある。それでも、取り除くべき問題ではない。従業員が何を切望しているか、またあなたがプレッシャー下でどのようにリーダーとして振る舞うかについてのデータが含まれている。要求がやむことはないだろう。リーダーのあなたには、2つの選択肢がある。自分と他者の中にある古いパターンを強化するか、もしくは欲求、対立、ニーズを、チームの中で理解して対処する新しいモデルをつくるかだ。要求に対するあなたの反応は、あなたが考えているよりも、ずっと多くのものを明らかにする。重要なのは、あなたがそれに耳を傾けるかどうかである。

"When You Start to Find Employee Requests Irritating," HBR.org, April 10, 2026.