日本企業はなぜ世界的ヒットを生み出せたのかソニー、任天堂、NTTドコモなどの成功事例から読み解く

Hbr Staff; Cebas/Penske Media/Gabe Ginsberg/Getty Images; Pexels

サマリー：日本発のヒット商品には共通点がある。それは、性能や機能を追求するのではなく、人々が受け入れやすい形で価値を提供していることだ。ウォークマンやゲームボーイ、絵文字などの事例は、イノベーションが必ずしも最先端技術から生まれるわけではないことを示している。本稿では、日本の成功事例から導き出される、画期的な製品やサービスを生み出すための5つの原則を紹介する。

日本企業が見出してきたイノベーションの5原則

　1979年、ソニー（現ソニーグループ）で働く大曽根幸三という無名のエンジニアが、小型のステレオカセットデッキにヘッドホンを付けた新製品を発表した。誰でも、どこでも、人に迷惑をかけることなく音楽を聴くことができる──。誰かに頼まれてつくったわけではない。同僚は「ばかげている」と言った。公衆の場でヘッドホンを着ける人なんているはずがない、と。上司は、録音機能のないカセットデッキなど誰も買わないと言った。

　しかし、当時ソニーの会長だった盛田昭夫は、この新しい機器の可能性を即座に見抜いた。伝えられるところでは、盛田は長時間のフライト中にオペラを聴きたいと以前から思っており、自分と同じように、愛する音楽を自分だけの空間で楽しみたい人がいるはずだと確信した。

　ウォークマンから得られる教訓は、いまもなお通じる。すなわち、消費者は必然的にスペックより利便性を選ぶこと、賢明な企業は顧客の意向に従うべきタイミングを理解していること、そして、画期的なイノベーションは常識に逆らう発想からしか生まれないことだ。

　欧米のイノベーションにはお決まりの筋書きがある。市場機会を特定し、最良の解決策を設計し、機能を詰め込み、大々的に宣伝して売り出す。たしかに合理的であり、データに基づいている。しかし、それこそが、誰も求めておらず使いもしない機能で製品ロードマップが埋め尽くされる理由でもある。

　一方、日本はこの50年、静かにルールを書き換えてきた。それは優れた技術によるものではない。初代ウォークマンの音質は平凡で、初代ゲームボーイの画面はひどかった。また、マーケティングが優れていたわけでもない。絵文字はマーケティングとは無縁だった。マンガやアニメは、もともと純粋に国内の読者向けにつくられており、海外市場は後回しだった。それでもこれらは世界中で膨大な量を売り上げている。

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　その理由は、日本のイノベーターたちが、新しいアイデアに人々が抵抗する心理的な要因と正面から向き合う一連の原則を、偶然見出したからだ。そして欧米の企業も、これらの原則を取り入れて成功している。

原則1：利便性は常に技術に勝る

　1989年、セガ、NEC、アタリは、最先端のカラースクリーンと高性能プロセッサーを搭載した携帯ゲーム機で市場シェアを争っていた。一方、任天堂のエンジニアでゲームクリエイターの横井軍平は、ゲームボーイで正反対のアプローチをとった。画面は旧式のモノクロ液晶。プロセッサーは前世代のチップ。スペックを見れば勝負にならないはずだった。ところがゲームボーイは史上最も売れたゲーム機の一つとなった。何が起きたのだろうか。

　横井は自分のアプローチを「枯れた技術の水平思考」と呼んだ。ゲームボーイの「見劣りする」画面と非力なプロセッサーは、製造が簡単で、子どもでも買える価格で販売できた。耐久性にも優れ、電池寿命（連続稼働時間）は競合他社の4時間に対して40時間に及んだ。